Кадровый резерв в зообизнесе

Кадровый резерв в зообизнесе

Кадровый резерв в зообизнесе

Ни является секретом, что вопросы кадрового обеспечения является для зообизнеса достаточно болезненным. Зообизнес сейчас достаточно активно развивается и, следовательно, постоянно требует привлечения кадров. Вместе с тем, рынок труда обеспечить эту потребность пока не способен. Например, при колоссальном «перепроизводстве» экономистов в нашей стране, найти специалиста, который бы понимал специфику зообизнеса, практически нереально. Сгладить эту проблему в зоосекторе может формирование компаниями собственного кадрового резерва. Как-никак, а спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Кадровый резерв — сплошная польза

Кадровый резерв — это база достойных работников, которые способны занять вакантную должность в компании (смежную или вышестоящую). Это те люди, которых компания прежде приглашает на открытую должность. Резервисты должны соответствовать требованиям, предъявляемым к вакантной должности, должны пройти отбор и целевую квалификационную подготовку.

Итак, чем может быть полезен кадровый резерв? Кадровый резерв немало плюсов, в частности:

— оперативное закрытие вакансий, возникающих в компании;
— кандидат на вакансию уже полностью адаптирован и прекрасно понимает компанию — ее принципы и стандарты;
— кандидат уже изначально лоялен к компании сотрудником;
— рост лояльности персонала к компании в целом и, как результат, снижение текучести кадров.

Кроме того, сотрудники, входящие в кадровый резерв, смогут заменять других в случае неожиданных больничных, отпусков, повышений, увольнений. Если фирма динамично развивается, то при открытии новых филиалов в регионах, кадры для новых вакансий будут наготове.

В зообизнесе это понимают. «Формирование кадрового резерва в любой компании — это непрерывный и сложный процесс, требующий комплексного подхода. Наличие высококвалифицированных специалистов в запасе — огромный плюс, который позволяет свести к минимуму краткосрочные затраты на поиск, обеспечить закрытие вакансий в кратчайшие сроки.

ruzoo.ru_00309

Запасаемся кадрами

Кадровый резерв может быть внешним и внутренним. Внутренний кадровый резерв формируется в компании, исходя из каких то конкретных потребностей. То есть HR-менеджер компании знает, что у него планируется повышение какого-то человека, кто-то идет в декрет, открывается новый филиал, соответственно он должен закрыть вакансию. -Исходя из прогнозируемых задач, менеджер по персоналу создает внутренний кадровый резерв. Кроме этого, существует внешний кадровый резерв.

Для его формирования HR-менеджер постоянно должен знакомится с кандидатами на самые популярные вакансии, время от времени появляющиеся в компании и иметь очередь кандидатов, которые мечтают работать именно здесь.

Отдел по подбору персонала не только формирует базу потенциально интересных для компании кандидатов и отслеживает ситуацию на рынке труда, но и успешно сотрудничает с высшими и средними специальными учебными заведениями с целью выявления наиболее мотивированных и успешных выпускников.

«Резервный» алгоритм

Формирование резерва состоит из нескольких этапов. Для начала выбирают кандидатов для кадрового резерва. Бессмысленно учить всех и всего. Здесь нужно понимать потребности компании и сотрудника. Кандидат в резервисты должен прежде хотеть учиться, а, во-вторых, он должен быть абсолютно лояльным к компании.

В нашей компании всячески поощряется расширение сотрудниками профессиональных умений и знаний. Этот фактор является определяющим для дальнейшего внесения сотрудника в кадровый резерв компании.

ruzoo.ru_00310

Итак, сотрудники должны пройти тщательный отбор. Сначала мы проводим анкетирование и анализ анкетных данных, собираем характеристики на кандидатов в кадровый резерв от их руководителей. Это возможность для всех сотрудников заявить о своем желании участвовать в проекте. Существует сформирован профиль для резервиста, и человек должен отвечать этому профилю. Конечно, у каждого правила есть исключения.

Читайте статью  Средний чек. Сектор зообизнес для зообизнеса (В2В)

На втором этапе проводится профессиональное тестирование и оценка уровня развития ключевых компетенций потенциального резервиста

Анкеты обрабатываются, и кандидаты, успешно прошедшие предварительный этап, приглашаются на личные интервью. С целью дополнительного выявления потенциала могут проводиться групповые интервью для оценки работы кандидатов в резервисты в коллективе. Окончательный список резервистов после всех этапов отбора утверждает генеральный директор.

Третий этап формирования кадрового резерва предусматривает разработку и реализацию планов развития резервистов, оценку и назначение на вакантную должность или дополнительную подготовку.

Как правило, для каждой должности прописывают две смежные позиции и одну вышестоящую

Таким образом, человек развивается «в ширину», увеличивая свои знания, а затем и «в высоту». Когда человек, который работает на смежной или вышестоящей позиции, уходит в отпуск/на больничный, внутренний резервист может его заменить и попрактиковаться. Соответственно, работа никак не страдает от человеческих факторов, а сотрудник готовится на планируемую для него должность.

ruzoo.ru_00311

При формировании резерва очень важно правильно учитывать смежность должностей. Смежность должностей означает, что для перехода на сопредельную позицию этом сотруднику понадобятся минимальные дополнительные знания и навыки. Категорически нельзя прописывать для тракториста в качестве смежной или вышестоящей позиции должность ветеринара. Как бы не хотела компания, она потратит очень много усилий, времени, денег и при этом не получит ожидаемого результата.

Учиться, учиться и еще раз учиться!

Согласно штатному расписанию, раз в год составляется график — кого и как учить. Человек, проработавший полгода в компании, автоматически попадает в потенциальные резервисты, и у нее начинают вкладывать — повышать квалификацию, отправлять на внешние и внутренние курсы. После каждого курса сотрудник, как правило, еще получает 2-недельную информационную поддержку (в основном, в форме наставничества) и после этого его тестируют. Для оценки кандидата создается комиссия, которая проводит соответствующую аттестацию, и проверяет, что он выучил, какие навыки приобрел. Если человек соответствует ожиданиям, то его зачисляют в кадровый резерв, если нет, то можно попробовать ее переучить на другую смежную должность. Но если и это не помогает, то, в принципе, нет смысла готовить этого резервиста и на высокую должность.

Конечно, все это стоит денег. С другой стороны, цена вопроса зависит от способа организации обучения. Если вы организовали собственный Центр обучения и развития персонала, то стоимость обучения равна ФОТ всех работников, будут обслуживать этот процесс. Если же выбирать аутсорсинговые компании, внешних провайдеров, то, конечно, это влетит в хорошую копеечку. Соответственно, чем чаще проводить обучение, тем дороже. Здесь уже нетрудно посчитать.

Что получает компания? Прежде лояльного сотрудника, который будет просто переманить к конкуренту, а во-вторых, экономию на подборе персонала (время, деньги).

Наша компания готова вкладывать средства в свой персонал. Но поскольку мы сейчас на этапе развития проекта, то формируем определенный бюджет, который позволит нам достичь тех целей, ради которых и будет сформирован кадровый резерв. Естественно, мы уверены, что энергия роста, позволит нам собрать отличный урожай в виде эффективности «резервистов».

Подводные камни кадрового резерва

В процессе создания кадрового резерва может возникать несколько проблем.

Первая проблема — неэффективность. Эта проблема возникает тогда, когда человек не понимает, к чему ее готовят и зачем. Чтобы исключить такую ситуацию, нужно проводить подготовительную работу и разъяснять персонала, для чего это делается.

Читайте статью  Конкурентоспособность зоотоваров и методика ее определения

В каких ситуациях человека не нужно включать в кадровый резерв? Если она проработала в компании мало времени, если она собирается уходить в декрет, менять работу, или же просто не хочет научатся по каким-то личным причинам — и не надо, ищем других кандидатов.

«Перегрев» амбиций

Но уйти из компании может не только бессовестный сотрудник. Пойти может и обижен. Как правило, обида резервиста может возникнуть при «перегреве» амбиций последнего. Что это значит? Сотрудник отбирается в кадровый резерв, учится, готовится, выполняет все требования компании, и — ничего … Мест нет, соответственно продвигать его некуда. Как этого избежать? Для того чтобы люди двигались, этот процесс надо запускать по всей организации. Не в отдельном департаменте или для отдельных должностей, а абсолютно для всех сотрудников компании, в том числе и топов.

Допустим, есть финансовый директор, директор по персоналу, коммерческий директор и т.п.. Их также нужно внести в кадровый резерв — две смежные и одна вышестоящую — генерального директора. Тогда, даже если один из топов продвигается по службе, то все остальные тоже двигаются и занимают свои места. Если этого движения не происходит — в компании все и так хорошо, люди приходят и стабильно работают на своих местах — это означает застой. Нет развития — все и так всех устраивает.

Но такое положение дел чревато весьма пагубными последствиями, вплоть до краха компании, поскольку персонал перестает быть мобильным, он не хочет учиться и двигаться. Кроме форсирования кадровых изменений, есть и другие способы удержать нужного резервиста. Можно, например, создать должность «под него» или повысить его зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует. Это, конечно, сложно, но потерять обученного сотрудника или его лояльность еще дороже.

Проверяем эффективность

Как проверить эффективность кадрового резерва? Безусловно, для компании лучше сработать на опережение. Для этого на этапе личного собеседования с каждым кандидатом, изъявил желание в кадровом резерве, задаются прямые и косвенные вопросы, которые позволяют понять мотивы человека. На этом этапе становится ясно, претендента привел руководитель актива, чтобы показать, что в активе есть резервисты, или это действительно искреннее желание человека. Наша цель, конечно же, работать только с мотивированными на развитие кандидатами — чтобы цели компании совпадали с целями кандидата, чтобы мы оправдывали ожидания друг друга. Конечно, мы стараемся выявлять все нюансы на первых этапах, чтобы потом не вкладывать силы и ресурсы в развитие сотрудников, у которых нет желания развиваться вместе с компанией.

ruzoo.ru_00315

Постфактум проверить эффективность кадрового резерва значительно проще. Если средний период нахождения сотрудника в компании составляет от 3 до 5-7 лет, то получается, что в этой выборки людей есть движение с одной должности на другую — в ширину или в высоту. Значит, кадровый резерв работает. Если у компании есть формальный кадровый резерв, то тоже сразу видно — по количеству недавно закрытых вакансий. Если предпочтение более отдавалось внутренним кандидатам, у них была хорошая подготовка для вакантной должности, то кадровый резерв в этой компании эффективен. Если большее предпочтение отдавалось внешним кандидатам, или на нее просто переводили внутреннего кандидата, потому что он «свой», то кадровый резерв в этой компании носит исключительно формальный характер.

Похожее ...

Добавить комментарий