Классификация консультационных проектов для зообизнеса

Классификация консультационных проектов для зообизнеса

Классификация консультационных проектов для зообизнеса

В наши дни победу в конкурентной борьбе практически невозможно обеспечить только материальными ресурсами компании. Основу ее стратегических компетенций формируют прежде всего нематериальные активы — интеллектуальная составляющая бизнеса. Поэтому привлечение такого интеллектуального ресурса, как управленческое консультирование, стало в мировой практике объективной необходимостью для обеспечения долгосрочного стратегического развития современной компании.

Изменение парадигмы управления, наблюдается в стране (как и в других странах на постсоветском пространстве), сопровождается изменением отношения руководителей предприятий к привлечению внешних консультантов для выбора, разработки и реализации проектов развития компании. Исследование уровня развития управленческого консультирования в стране, проведенного ассоциацией менеджмент-консультантов (АМК) совместно с PricewaterhouseCoopers, свидетельствует о положительном отношении руководителей и топ-менеджеров российских компаний к сотрудничеству с консалтинговыми фирмами: 70% опрошенных считают управленческое консультирование полезным, особенно в отрасли вопросам совершенствования процесса ведения бизнеса, стратегического планирования, внедрения информационных систем и технологий.

Процесс консультирования имеет целью осуществления или поддержку изменений, ведущих к улучшению результатов деятельности компаний. Изменения, независимо от того, насколько они значительны и масштабные, можно представить как некий проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, предусматриваемые проектом, предприятие готово разделить с консультантами, такой проект становится консультационным.

Как показывает практика, взаимодействие консультантов и клиентских организаций происходит по разным направлениям и приобретает разнообразные формы

Консультационные услуги предоставляются и востребованы в различных функциональных сферах деятельности предприятий, компаний и не прибыльных организаций. Во время реализации консультационных проектов по-разному распределяются сферы полномочий и ответственности между консультантом и клиентом. К тому же основные участники таких проектов неоднозначно представляют себе результат их сотрудничества: что является продуктом проекта — презентация консультантом разработанных предложений или решение проблемы клиента? Определены аспекты (следует отметить, что их перечень далек от всеохватности полного спектра отношений между организациями-клиентами и консалтинговыми фирмами и компаниями) непосредственно влияют на эффективность консалтинговой бизнес-сферы, и, в конце концов, на успешность долгосрочного развития предприятий и компаний, определяет конкурентоспособность не только отдельных экономических организаций, но и стран в целом.

Результативным способом решения указанных проблем может стать разработка единого подхода к определению консультационного проекта и идентификации его классификационных признаков, что позволит создавать «каталоги» консультационных проектов в различных их участников с целью систематизации консультационной истории компании, урегулирование экономических аспектов взаимодействия консалтинговых фирм и организаций-клиентов ( в частности, в вопросах определения формата консультационного продукта, установления стоимости консалтинговой услуги и т.д.).

Отдельные аспекты проблемы классификации консультационных проектов

Освещены в работах зарубежных и отечественных исследователей и публикациях практикующих консультантов. В частности, считается общепринятой классификация консалтинговых продуктов и соответствующих проектов по функциональному принципу: именно при таком подходе систематизируются проекты международными консалтинговыми компаниями и институтами (например, Association of Management Consulting Firm, самки, Kennedy Information’s). Подобная практика получила распространение также и на постсоветском пространстве, о чем свидетельствуют исследования отечественных специалистов в сфере консалтинга и их коллег из стран СНГ.

Нерешенные части общей проблемы. Однако мало изученными остаются вопросы определения системы классификационных признаков консультационных проектов, установление критериев отнесения тех или иных проектов к определенной классификационной группы, а также значимости «каталога» консультационных проектов для всех ролевых групп участников, задействованных в процессе реализации таких мер (то есть не только для консалтинговых фирм, но и для организаций-клиентов). К тому же остается не установленной и семантика самого понятия «консультационный проект».

1000038

Учитывая методологическую и практическую значимость классификации консультационных проектов для формирования научно обоснованной и целостной системы знаний о консультировании как самодостаточной сферы экономических отношений, считаем необходимым в рамках данной статьи систематизировать подходы к определению разновидностей консультационных проектов и предложить целостную концепцию их классификации.

Исходя из теоретических основ проектного менеджмента, известно, что все разнообразие проектов можно классифицировать по различным признакам: классом, типом, видом, продолжительностью, масштабом, сложностью и тому подобное. Однако консультационные проекты, в силу их специфики, не всегда укладываются в общие классификационные схемы.

Прежде всего попытаемся определить и обобщить имеющиеся подходы к определению вида консультационного проекта

Которые уже получили распространение в практике консалтинговой деятельности.

В зависимости от функциональной специализации консалтинговых компаний консультационные продукты делятся на четыре основные группы: разработка стратегии или стратегическое планирование; консалтинг в области информационных технологий и систем; консалтинг в области операционного управления; консалтинг в области управления персоналом. Согласно видится логичным классифицировать консультационные проекты по их предметной областью.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Предпринимательские кластеры: проблемы понимания и возможности внедрения

Охарактеризуем кратко специфику каждой группы проектов по функциональному признаку

Стратегические консультационные проекты направлены на решение проблем, возникающих у топ-менеджеров в сфере стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. А также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом таких проектов является формирование стратегического мышления в принятии управленческих решений, внедрения принципов стратегического управления в компаниях. А также разработка стратегии и механизма ее реализации через построение бизнес-модели и сбалансированной системы показателей компании. Как правило, проекты стратегического направления требуют серьезных усилий руководства компании, значительных затрат ресурсов и готовности к широкомасштабным трансформаций, которые позволят вывести компании на новый уровень.

1000037

Стратегические консультационные проекты

Стратегические консультационные проекты направлены на идентификацию стратегической идеи компании (определение собственных клиентов, продуктов и ценности, предлагаемые), формирование видения собственного будущего, разработки проектов развития и мер, направленных на достижение установленных стратегических целей.

Неотъемлемой составляющей методологии разработки стратегии различными консалтинговыми компаниями стратегическая диагностика, оценка конкурентных преимуществ и текущей конкурентной позиции компании, выявление рыночного потенциала сегментов. А также ресурсного потенциала компании. Но встречается другой подход, когда консалтинговая фирма предлагает при разработке стратегии не концентрировать внимание на прошлом клиентской организации. А нацеливает компанию на проактивную поведение, выстраивает будущую модель ее бизнеса.

Отсутствие единого методологического трактовка стратегии приводит к неоднозначному подхода к идентификации результатов таких проектов:

— от выхода на новые рыночные сегменты к реструктуризации компании,
— подготовки их к слиянию,
— диверсификации и / или трансформации.

Следовательно, такие проекты довольно сложными. Они требуют значительных ресурсов и времени на подготовку и реализацию. Значительную роль в обеспечении результативности стратегических проектов на всех стадиях их выполнения играет руководство компании. Поэтому эти проекты отличает общая ответственность консультантов и менеджмента компании за результаты проекта. Стратегические проекты являются самыми ответственными, следовательно, и оплачиваются как одни из самых дорогих.

1000036

Мировая практика показывает, что проекты стратегического направления является на сегодня доминирующими в портфеле услуг консалтинговых компаний

В стране пока стратегические консалтинговые проекты востребованы теми компаниями. Которые находятся на этапе активного развития и действуют в жестких конкурентных условиях.

В последнее время наблюдается увеличение спроса на такой консалтинговый тип проектов, как формализация и оптимизация бизнес-процессов для последующей их автоматизации. Осуществляются консалтинговые проекты по данной услуги в основном на предприятиях среднего бизнеса (в количественном соотношении), однако в последнее время спрос на них увеличился со стороны крупных промышленных предприятий и банков.

Хотя правильная стратегия, современная технология и оригинальные решения в сфере производства являются ключевыми факторами успеха в любой отрасли, но элементом, который обеспечивает результативность их использования, является персонал компании. Растущая в условиях глобальных рынков и обострение конкуренции сложность управленческих и производственных задач во многих отраслях промышленности и сферы услуг накладывает новые требования на работников компании. Следовательно, стремительно растет потребность в эффективном управлении персоналом. Именно этим обусловлено выделение HR- проектов как отдельного типа консультационных проектов. Которые позволяют активно использовать новые перспективы и возможности, открывающиеся в сфере подбора и обучения персонала, методов стимулирования и мотивации, а также оптимизации управленческой структуры компании-клиента.

В ходе реализации HR- проектов консультанты направляют свои усилия на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, формирование действенных команд, создание корпоративной культуры. В рамках таких проектов разрабатываются мероприятия по улучшению взаимоотношений с клиентами, повышение квалификации сотрудников, создание творческой атмосферы в коллективе. Активно развивается такое направление HR-проектов, как подбор и обучение персонала.

Классификация консультационных проектов по функциональному признаку консалтингового продукта не имеет всеобъемлющего характера. Но представляет собой попытку систематизации и структурирования основных направлений деятельности консалтинговых компаний. Следует признать, что подобное группировки довольно упрощенным вариантом действительности и не отражает всех особенностей деятельности современных консалтинговых фирм.

Одной из определяющих признаков проекта, в том числе и консультационного, является уникальность его результата или продукта

Поэтому считаем необходимым выделить такую ​​классификационный признак консультационного проект, как степень его инновационности для компании-клиента и консалтинговой фирмы и предлагаем соответственно выделять три вида консультационных проектов — уникальные, высоко индивидуализированы и стандартные.

Реализация уникальных консультационных проектов предусматривает создание неповторимых и таких, которые не имеют аналогов, консалтинговых продуктов. Которые разрабатываются на основе индивидуального подхода к решению проблемы клиентов. Консалтинговые компании, которые позиционируются как производители уникальных продуктов, предлагают клиентам методологически новые подходы к развитию их бизнеса. Такие проекты требуют привлечения лучших специалистов, проведение уникальных маркетинговых мероприятий. Стоимость таких проектов очень высока, поскольку в результате создаются принципиально новые, инновационные идеи и методы их реализации.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Диверсификация деятельности предприятий зообизнеса в кризисный период

Принцип работы консалтинговых компаний, реализующих высоко индивидуализированы консультационные проекты, заключается в адаптации уже разработанного консалтингового продукта к условиям и особенностей конкретного бизнеса. Высокопрофессиональные консультанты в сотрудничестве с менеджерами клиентской организации приспосабливают новые технологии и управленческие решения для конкретного предприятия. Опыт работы консультантов в подобных проектах позволяет совершенствовать технологические приемы их реализации и создавать своеобразные «модели» консалтинговых решений. Применение которых позволяет существенно, но уменьшать стоимость услуг.

Стандартные консультационные проекты основываются на использовании отработанных процедур, типовых консалтинговых инструментов, которые апробированы консалтинговыми компаниями на практике и хорошо себя зарекомендовали. Ярким примером таких проектов являются семинары и тренинги для сотрудников компании-клиента по повышению их квалификации в различных аспектах (стратегия, процессное управление, бюджетирование и т.д.). Поскольку методология предоставления таких продуктов отработана, технология работы консультантов четко определена, к участию в консалтинговом проекте привлекаются специалисты различных уровней подготовки. Стоимость таких проектов сравнительно низкая, что значительно повышает уровень их доступности для клиентов. Но такие проекты не создают «прорывных» инструментов, инновационных идей, которые бы обеспечивали опережение конкурентов.

1000042

Для потребностей определения стоимости консалтинговой услуги важна такая характеристика консультационного проекта, как его масштаб

Традиционно в проектном менеджменте масштаб проекта определяют по уровню инвестиций, которых требует проект. Действительно, объем ресурсов (расходы на оплату консультирование, время консультантов, персонала клиентской организации, материальные затраты) является важным фактором для отнесения проектов к категории мелких, средних или крупных.

Но считаем, что измерение масштаба стоимостной оценке вовлеченных в проект ресурсов клиентской и консультационной компаний ограничивает. А иногда искажает его вследствие высокой альтернативной стоимости входных ресурсов. Поэтому вместе с ресурсным параметром измерения предлагаем использовать критерий уровня изменений в деятельности клиентской компании, которые являются следствием реализации консультационного проекта.

Доминирующими (почти 55%) остаются мелкие консультационные проекты, которые, как правило, представляют собой аналитические обзоры рынков продуктов и услуг (методом кабинетных исследований), проведение семинаров и тренингов для отдельных групп персонала компаний.

Для стран постсоветского пространства в течение последних 15 лет актуален такой классификационный признак консалтингового проекта, как источник финансирования.

Консультационные проекты, которые финансируются не за счет клиентской компании, принято называть донорскими. В отличие от коммерческих проектов, донорские консалтинговые проекты имеют свою специфику. Донорские организации определяют компании-клиентов, нуждающихся в помощи, а также выбирают консалтинговые компании, которые привлекаются к участию в консультационном процессе. Отсутствие права клиентской компании выбирать консультационную фирму (что является исключительной прерогативой организации-донора, которая финансирует проект), ее слабая материальная ответственность и мотивация в получении определенных донором результатов. Это приводит к достаточно низкой результативности таких проектов.

1000043

В стране донорские проекты получили распространение на этапе перехода к рыночным отношениям

Внедрение рыночных методов управления, реструктуризация предприятий, разработка проектов развития и поиска инвестиционных партнеров финансировались за счет Всемирного Банка реконструкции и развития, Европейского Союза, ТАСИС и др. Однако в последнее время доля донорских проектов является незначительной по сравнению с рынком коммерческих консалтинговых проектов.

Привлечение консалтинговых компаний к сотрудничеству с целью развития предприятия стало неотъемлемым признаком развития современного бизнеса. Сложный процесс сотрудничества с консультантами требует жесткой организационной формализации на основе принципов проектного менеджмента. Повышению результативности консалтинговой поддержки проектов развития компании будет способствовать применение методологии проектного менеджмента. Несмотря на устоявшиеся принципы управления проектами, подходы к их содержательного наполнения и классификации, использование общепринятой классификации проектов не способствует повышению эффективности их подготовки и реализации. Поскольку консалтинговые проекты имеют свои особенности как сущностного наполнения, так и структурного характера.

Формирование принципов типологизации консалтинговых проектов позволяет определить основные методологические принципы их управления. Классификация консалтинговых проектов по критериям предметной области, уровнем индивидуализации продукта, масштаба и источников финансирования формирует основу разработки методологии управления консалтинговыми проектами. Что приводит к повышению эффективности проектов развития предприятий, рост результативности сотрудничества клиентских организации с консалтинговыми компаниями.

Похожее ...