Контроллинг как способ управления компанией зооиндустрии

Контроллинг как способ управления компанией зооиндустрии

Контроллинг как способ управления компанией зооиндустрии

Управление становится все более значимым фактором эффективности функционирования предприятий, что связано, в первую очередь, с усложнением и растущей дифференциацией рабочих функций и, соответственно, сложностью их координации. Горизонтальная и вертикальная специализация, необходимая для оптимизации управленческого нагрузки, ведет к соответствующему росту численности линейного персонала, создает новые проблемы, связанные с координацией самой управленческой деятельности; однако, как показывает практика, нагрузка на менеджеров не снижается, а продолжает нарастать.

Опасность такой тенденции очевидна, что актуализирует научный поиск новых подходов к организации управленческих процессов. Однако не менее важной задачей сегодня является систематизация и упорядочение научных знаний в сфере управления, поскольку развитие науки часто связан с ростом многообразия точек зрения и подходов, появлением неоднозначных понятий. В этом смысле растущая популярность контроллинга настоятельно требует четкого определения его сути и места в системе научных знаний.

Сегодня все чаще можно встретить такие определения контроллинга, как «управление управлением» или даже «философия управления»

При этом в сферу анализа не включаются такие важные аспекты, как управление временем, оптимизация управленческого нагрузки и линейной структуры, хотя очевидно, что формирование системы информационно аналитической поддержки процессов принятия решений не может происходить в отрыве от организационной структуры и системы делегирования полномочий.

Тенденции осложнения процесса управления обусловлены, в первую очередь, растущей динамикой и агрессивностью внешней среды компаний, приводит к росту плотности потока управленческой информации и скорости ее обновления. В таких условиях дискретность управленческого цикла, ограниченность ресурса времени руководителя и невозможность одновременного выполнения субъектом управления различных функций становятся факторами нестабильности результатов деятельности предприятий. С одной стороны, растущие требования гибкости и адаптивности управления вызывают необходимость перманентного контроля и анализа, диагностики внутренней и внешней среды, что автоматически подразумевает экстенсивное развитие систем управления.

1000021

С другой стороны, рост численности управленческого персонала связано с усложнением процессов координации, взаимных согласований и информационного обмена между субъектами управления. Таким образом, речь идет о переходе от экстенсивного к интенсивному пути развития систем управления, означает ревизию как функции менеджмента, так и механизмов координации деятельности в организации.

Действительно, увеличение нагрузки на линейный персонал усиливает не только проблему делегирования полномочий и специализации управленческой деятельности; речь идет о ее реорганизации до полного выделения функции контроля с передачей ее штабном персонала. В этом смысле организационный аспект контроллинга заключается в создании штабного подразделения, что выполняет функцию контроля и анализа, выделенную из общего объема управленческих функций. В функциональном аспекте контроллинг является процессом перманентной диагностики внутренней и внешней среды организации с целью повышения ее управляемости.

Повышение управляемости в условиях растущей нестабильности

Итак, если конечной целью считать повышение управляемости в условиях растущей нестабильности, то на первый план выдвигается требование непрерывности управления, из чего следует необходимость его интенсификации; однако последнее предполагает существенные изменения в распределенной системе принятия решений. На второй план автоматически выдвигается проблема оптимизации объема управленческого нагрузки. Действительно, эффективность функционирования любой сколько угодно совершенной системы информационно-аналитического обеспечения процессов принятия решений зависит в конечном счете от субъекта управления, обладает существенно ограниченным индивидуальным ресурсом времени.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Влияние транзакционных издержек на формирование ресурсного потенциала предприятий розничной торговли

Управление нагрузкой означает регламентацию деятельности руководителей, пока представляет определенную проблему. При этом возникает «третий план» — структура нагрузки, и здесь оказывается основной недостаток существующих подходов к контроллинга: как, не изменив структуру нагрузки, можно обеспечить ориентацию управления «на перспективу»? Необходимым условием такой ориентации является сокращение объема рутинных операций, что, опять-таки, выводит нас на систему делегирования полномочий.

1000019

В свете вышеприведенного внедрения контроллинга требует кардинальной реорганизации управленческих процессов, а само подразделение контроллинга является «компенсирующей» аналитической подсистемой системы управления, обеспечивает снижение нагрузки на менеджеров, с одной стороны, и непрерывность выполнения функции контроля — с другой. Особое значение в приведенном выше смысле обусловлено тем, что контроль является рутинной функцией менеджмента, требует, однако, значительных затрат времени. Выделение этой функции обеспечивает интенсификацию управленческих процессов без существенного расширения распределенной системы принятия решений. При этом интенсификация систем управления означает более эффективное использование ограниченного ресурса времени руководителей путем совершенствования системы делегирования полномочий.

Регламентация управленческой деятельности

Возвращаясь к проблеме регламентации управленческой деятельности, следует отметить, что ее необходимость, оспаривается самими субъектами управления, очевидна, но инструментарий не развит из-за вышеупомянутый сопротивление. Однако нет смысла обеспечивать информационно аналитическую поддержку процессов, явно неэффективных из-за нерационального использования ресурса времени. Очевидно, что проблема мониторинга управленческих процессов, которая состоит в том, кто именно будет осуществлять эту процедуру, с появлением подразделения контроллинга решается автоматически. Без диагностики деятельности руководителя невозможно составить представление ни о соответствии нагрузки возможностям субъекта управления, ни о том, насколько эффективно или неэффективно используется ресурс времени руководителя.

Таким образом, в функции контроллинга, кроме аналитического обеспечения управленческих процессов, следует отнести управления временем в распределенной системе принятия решений. Диагностику структуры и объемов управленческого нагрузки и механизмов координации деятельности. В этом смысле штабная функция контроллинга заключается не только в информационно-аналитическом и методическом обеспечении. Но и в диагностике процессов функционирования распределенной системы принятия решений.

1000018

Отдельного внимания заслуживает вопрос, что означает функция управления временем в распределенной системе принятия решений. Особенность этого специфического ресурса субъекта управления состоит в последовательном, а не параллельном доступе к нему, то есть его нельзя распределить между целями управления без формирования очереди; объем этого ресурса, выделенный первому объекту из очереди, одновременно является интервалом задержки получения этого ресурса следующим объектом. Тогда способ формирования такой очереди в значительной степени определяет эффективность функционирования системы принятия решений.

Выделение функции управления временем

Выделение функции управления временем позволяет не только рационально распределить этот ресурс между целями управления. Но и увеличить его резерв благодаря освобождению менеджера от процедуры планирования времени. Для формирования очереди управленческая информация распределяется на информацию, содержащую проблему, то есть требующую принятия решения, и рутинную, которая может оставаться внутри подсистемы контроллинга ввиду отсутствия необходимости принятия решения. Это уже в значительной степени снижает информационную нагрузку на руководителя. Следующим этапом является анализ системы делегирования полномочий по определению получателя (адресата) проблемной информации.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Диаграмма Ганта, как инструмент управления временем

При наличии четкой системы критериев штабной персонал выполнять эту процедуру гораздо эффективнее, чем линейный. Для каждого субъекта управления, таким образом, формируется определенный объем информационной нагрузки, контролируемый штабной подсистемой. Этот объем управленческой информации необходимо структурировать в соответствии с критериями срочности, важности, сложности, трудоемкости. Что позволяет установить оптимальную очередность ее обработки получателем. Следующим этапом является снижение степени неопределенности — одной из важнейших функций подсистемы контроллинга. Таким образом, каждый субъект управления получает не только четко структурирован, но и максимально полный объем необходимых данных. Что позволяет уменьшить затраты времени на мероприятия, связанные с обменом информацией.

1000017

Обеспечение эффективного функционирования подсистемы контроллинга в вышеназванном смысле предполагает. В первую очередь, осознание и принятие того факта, что субъект управления не является непогрешимым, также, впрочем, как и внешний наблюдатель. Любые качественные оценки деятельности руководителей явно субъективными и, мягко говоря, неточными. Сопротивление менеджеров любым нововведениям, которые позволили бы получить объективную оценку их деятельности, является трансляцией устойчивых стереотипов и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры.

Объектом контроля должна быть не руководитель, а структура его нагрузки; целью — выявление не столько его ошибок, сколько их причин

Точнее, конечной целью является устранение факторов, снижающих эффективность функционирования системы управления в целом и каждого отдельного менеджера в частности. Речь идет о факторах системного уровня. Корпоративная культура как общее мотивирующее среда создает определенные предпосылки инкорпорации подсистемы контроллинга, что становится жестким ограничением возможности его внедрения на большинстве предприятий.

В свете вышесказанного, на инструментальном уровне контроллинг следует рассматривать как технологию интенсификации распределенной системы принятия решений с целью снижения дискретности управления в условиях высокой динамики внешней среды предприятий. В этом своем сущностном проявлении контроллинг является альтернативой экстенсивном развитии систем управления, связанном с осложнением процессов координации. И, как следствие, еще большему разрастанию управленческих штатов.

1000016

В теоретическом плане концепция контроллинга является новым видением функций управления, когда контроль рассматривается не как линейная, а как штабная функция. Подобный подход оправдан логикой развития сложных систем с жесткими внутренними ресурсными ограничениями элементов. Контроллинг как теоретическая концепция акцентирует внимание не на объеме, а на структуре нагрузки. Однако существующие трактовки содержания контроллинга далеки от его истинной сути. Поскольку игнорируют такие важнейшие его функции, как мониторинг управленческих процессов и диагностика распределенной системы принятия решений. Предлагаемое расширенная трактовка контроллинга как технологии интенсификации систем управления с одновременным повышением их адаптивной и гибкости предусматривает также функцию управления временем в распределенной системе принятия решений. Действительно, гибкость и адаптивность могут рассматриваться только во временном контексте. Однако рутинные механизмы утилизации этого ресурса в системах управления, развиваются экстенсивно, не позволяют достичь существенных сдвигов в этом направлении.

Похожее ...