Корпоративная культура в компании (часть 1)

Suxoi_korm010Чтобы выздороветь, должен быть стимул стать здоровым.
Анна Дуварова

Мы уже поговорили о плюсах, которые может предоставить компании сильная корпоративная культура и предоставили некоторые рекомендации по ее построения. Сегодня мы поговорим о вещах менее приятные, но чрезвычайно важны — недостатки корпоративной культуры и способы их избежать.

Итак, как мы уже говорили, прочная корпоративная культура может дать компании много — сплотить команду сотрудников, повысить их лояльность к компании, уменьшить текучесть кадров, создать компании хорошую репутацию как внутри самого предприятия, так и снаружи и т.д.. С другой стороны, даже очень мощные корпоративные культуры могут иметь свои минусы.

Побочные эффекты или человеческие просчеты
Дом, построенный на неправильном фундаменте, не поддается ремонту.
Первый этап развития компании — один из важнейших.
Питер Тиль

Уже сегодня некоторые авторы деловой литературы говорят о вреде корпоративной культуры как таковой и размышляют над идеологиями, которые должны ее заменить. Однако пока мудрее КК никто ничего не придумал. Ситуация почти как с демократией. Однако такая уж плохая идея КК?

Если говорить о минусах КК как таковой, интересными, но неоднозначными кажутся идеи Сидни Финкельштейна, автора книги «Ошибки топ- менеджеров ведущих корпораций». Например, если для среднего и малого бизнеса УК может быть спасательным кругом, который помогает держаться на плаву, то для крупной корпорации маленькие просчеты в КК могут быть чрезвычайно опасными и привести к разрушению. Может даже показаться, что КК — первый шаг в бездну. Однако, виновата не корпоративная культура, а методики ее построения и поддержки. Когда топ-менеджмент имеет очень большое влияние на корпоративную культуру, всегда есть риск стратегических ошибок со стороны управленцев и провала компании. Однако здесь следует помнить, что КК — не свод законов и правил, она меняется, и фактически каждый член команды имеет на нее влияние! В компании проблемы с коммуникациями, в топ- менеджмента «звездная болезнь», фирма не хочет воспринимать объективную информацию о состоянии дел на рынке и поэтому не может сформировать грамотную стратегию развития — все это болезни конкретных должностных лиц, руководителей, а не КК . Если человек с указанными проблемами и неправильным видением долго остается в компании, в КК появляется «червоточинки» просто потому, что ошибка заложена в рабочий процесс.

Вывод очевиден: КК — хороший инструмент, но как им воспользоваться — дело человека — руководителя, менеджера по персоналу, PR-менеджера. Это почти как топор, которым можно и дров нарубить, а можно и лесника … (Юмор, конечно, черный, но правдивый!)

Сам придумал, сам поверил …
Любую идею можно довести до абсурда.

Эволюция идей: от идеи фикс до идиотизма.
Сергей Нехаев

Самой распространенной причиной «неэффективной» корпоративной культуры является навязывание ее сверху. То есть руководство в один прекрасный день решил, что компании нужна корпоративная культура. Далее то же руководство придумало, которой эта культура должна быть (иногда это делает аутсорсинговая компания, понятия не имеет о внутренних «расписания») и ура — внедрение. Чаще ситуация, когда носителям одной (существующей) корпоративной культуры начинают навязывать другую (придуманную шефом), заканчивается сначала сопротивлением, а дальше массовыми увольнениями.

Корпоративная культура — это не инструмент, а явление. Оно всегда имеет место в компаниях. Оно может быть как управляемым, так и неуправляемым. Это, своего рода, набор принципов, по которым живет компания. Если мы говорим о корпоративной культуре как о управляемое явление, то эти принципы сознательно разрабатываются и внедряются топ- менеджментом компании. Однако этот процесс должен быть тщательно продуманным и мягким. Для этого знающие консультанты обязательно проводят «культурный» мониторинг в компании. Сначала изучаем как есть, далее — как должно быть, а потом максимально согласовываем.

При этом, качество этого внедрения очень сильно зависит, насколько звена собственным примером показывает соблюдение этих принципов: если принципы лишь декларируются, они никогда не становятся элементами корпоративной культуры, а скорее создают поле для манипуляций. Например, если компания заявляет принцип «у нас работают только порядочные люди», то это означает, что если кого-то поймали на злоупотреблении, то человека увольняют независимо от ее статуса и всех прошлых достижений. Если у этого правила будут исключения, то это превратится в пустую декларацию.

Еще одной ошибкой на этапе внедрения КК является частность. Теоретически корпоративной культуре в управлении компанией уделяется большое внимание и считают ее неотъемлемой частью политики управления персоналом (HR-политики). Но, к сожалению, на практике только 10% компаний внедряют корпоративную культуру как систему норм и ценностей осознанно. Остальные, отдавая дань моде, разрабатывают отдельные ее элементы, меры и стилевые атрибуты, оторванные от реальности и уровня развития самой компании.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Продвижение нового товара на зоорынок

«Звездная болезнь» корпораций
Короны творят странные вещи с головами, на которые они одеты.
Мартин Джордж

Еще одна распространенная проблема корпораций с сильной культурой — «звездная болезнь». На определенном этапе работники очень успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Проявляться такая «звездная болезнь» может по-разному. Чаще в пренебрежительном отношении к «меньших» партнеров и даже клиентов, неприятии информации извне и т.д.. В какой- то момент такая ситуация может стать действительно угрожающей для компании. По словам Оксаны Краснощек, угроз может быть много:
компания может стать похожей на закрытую секту и быть мощным фильтром для новых идей и новых людей. В такой ситуации все, что находится за пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие, хорошие идеи легко могут оказаться в помойке. Особенно опасной такая ситуация при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);
«Звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменениями рынка или среды. Есть конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании целесообразно изменить свой подход из-за новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.
Компания может не «работать» при выходе на другие рынки и даже способствовать «торможению» бизнеса. Когда компании расширяются до глобальных масштабов, они часто начинают забывать о культурных различиях между странами. Бизнес, успешный в одной стране, может потерпеть крах в другой.
КК может стать автономной и не работать на поддержку бизнеса, а скорее быть областью «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от целей и задач.
По мнению эксперта, проблема «звездности» появляется в случае, если внешний PR существенно отличается от внутренних реалий и бизнес- среды, когда отсутствует момент адаптации и реагирования на внутренние и внешние изменения. Идея превосходства над другими закладывается на этапе формирования стратегии и целей, а симптомы болезни возникают при единоличного решения собственника или руководителя бизнеса. Если же делать коллегиально, с помощью стратегических сессий, то этого риска можно избежать.

Особенности корпоративного «лечения»
Болезнь — время, которое дается для того, чтобы сделать выводы.
Лууле Виилма

Как и любая другая болезнь, «звездная» начинается с первого носителя вируса.

Естественно начинать лечить больного «звездной болезнью» с ответа на вопрос, чего больше: вреда или пользы для организации принесет потеря конкретного сотрудника — с точки зрения и бизнес- показателей, и психологического климата в коллективе.

Если ущерб действительно больше, а толку совсем мало, работником стоит попрощаться. Если же «вируса» подхватил очень ценный сотрудник, то надо лечить. Алгоритм лечения следующий:
Карантин — изолируем от других работников, которые могут «заразиться». Другой кабинет, командировки и т.д.;
Определяем источник заражения — в чем «больной» увидел такое преимущество над другими и исправлять ошибки. Возможно, это какое-то личное неправильное видение, а вполне возможно ошибка заложена в стратегии компании, которую нужно исправить, пока «не заболели» другие;
Лечение. Его нужно назначать, исходя из «симптомов» и особенностей «организма». Кому-то можно помочь медикаментозно — «дать пилюли». Как правило, наиболее действенными являются горькие — предупреждение, выговор, штраф. Ну а если ситуация зашла слишком далеко, тогда без «хирургического вмешательства» не обойтись (освобождение).
В любом случае, ситуацию решать нужно, пока частный случай не перерос в эпидемию.

А я не буду …
Как бы мы ни старались, а мухи летом будут.
Эмерсон

Любая борьба должна ограничиваться разумными пределами.
Высшая личность

Еще одной «культурной» проблемой может стать сопротивление определенных работников нововведением. Как бы тщательно вы ни продумывали, ни анализировали, НЕ сопоставляли и не искали компромисс, все равно найдется несколько человек, которые будут «категорически против». Хотя правила и существуют для всех, но, к сожалению, не все хотят и могут их принимать и соблюдать, поскольку воспринимают их как ограничение собственной свободы и самовыражения, а иногда это просто нежелание подчиняться. Поэтому мы готовы к проявлению скрытого и открытого недовольства сотрудников. Это может быть нарушение трудовой дисциплины, игнорирования требований субординации, неэтичное поведение в отношениях с коллегами, клиентами и партнерами, несоблюдение того же дресс- кода и многое другое. Если для сотрудника становится проблемой соблюдения каких-то правил, а для компании неприемлемым и критическим их нарушения, то вопрос однозначно надо решать. Арсенал инструментов для этого достаточно. Основная же суть сводится к «кнута» или «пряника». Здесь уже, по словам эксперта, нужно смотреть по ситуации и разбирать каждый случай отдельно.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Антикризисная стратегия в зообизнесе

Поэтому важно понимать, с целью внедрения изменений на уровне корпоративной культуры компании, нужно правильно оценить текущее состояние этого явления. Если изменения очень кардинальные, это часто приводит к замене большого количества персонала, который является носителем древней культуры.

Однако это вовсе не означает, что руководство компании идти на уступки в принципиальных вопросах. Если существующие ценности уже не соответствуют потребностям бизнеса или вовсе ставят под угрозу его существование, то менять систему действительно надо. Освобождение несогласных при этом не должно пугать. Это даже неплохо, ведь останется коллектив, для которого эта корпоративная культура будет родственной, естественной.

Тревожные колокольчики
Чем глубже скрыта болезнь, тем она злее и страшнее.
Вергилий

Существует идея, что успешная компания похожа на человеческий организм. Если в организме все работает без сбоев, человек здоров и активен. Но если дает сбой хотя бы один орган — человек должен идти к врачу и лечиться. А сбои со здоровьем, как уже давно известно, могут носить и психологический характер. Есть реальной проблемы со здоровьем может и не быть. Аналогичная ситуация и с корпоративной культурой: падение производительности и эффективности труда, напряженная атмосфера в коллективе, снижение темпов развития — это те же сбои, которые могут быть следствием «болезней» КК. И, если «болезни» УК отследить могут только специалисты, результаты деятельности компании отслеживают абсолютно все сотрудники, и только с появлением проблем становится очевидным, что с компанией что-то не так.

Чтобы заметить первые тревожные сигналы, менеджер по персоналу должен постоянно «держать руку на пульсе», проводя соответствующую работу с коллективом. Высококвалифицированный HR собственно тем и отличается, что может предвидеть вероятные проблемы в коллективе. Делается это в основном через обсуждение направления и ожиданий от работы, постановку задач, делегирование, обратная связь, большее привлечение к делам компании.

Если в компании появляются проблемы, хорошим инструментом по выявлению их природы является мониторинги и аудиты. Они, помогают выявить реальный потенциал компании и ее ресурсы, личные цели персонала и их соответствие целям и задачам компании. Итак, к таким инструментам эксперт прежде относит:
анкетирование и личные беседы с персоналом;
данные аттестации или оценки персонала;
создание и сертификация менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000;
стратегические сессии при непосредственном участии ТОП-ов и команды ключевых сотрудников (на этапе разработки).
Такие исследования важно «читать», интерпретировать именно с точки зрения того, как может меняться поведение и потребности сотрудников в будущем.

Однако несмотря богатство выбора различных техник определения мотиваций и стимулов, по мнению Ирины Палыводы, иногда бывает достаточно просто поговорить с человеком и выяснить, «идем мы дальше вместе или врозь».

Корпоративный врач
И болеть плохо, и врачам как-то жить надо …
Михаил Мамчич

И напоследок. Используя упомянутую выше аналогию, можно утверждать, что когда болеет человек, он идет к врачу. Когда болеет компания, ей тоже нужна помощь специалиста Да еще и не одного. Аудиты финансовых показателей, тестирование персонала … Все это лучше доверять сторонним компаниям хотя бы потому, что они не являются носителем КК вашей компании и могут дать объективную оценку со стороны, основываясь на фактах и холодном уме. Узнав, необходимые коррективы в деятельности, и начав действовать в соответствии с этими рекомендациями, компания уже может начать лечение своей КК, например, изменив стратегию развития или осознав, что миссия и цели не соответствовали реальной деятельности ».

Похожее ...

Добавить комментарий