Мотивируем персонал

Suxoi_korm028Заработная плата — мерило уважения, с которым общество относится к данной профессии.

Джонни Тиллмон

Чтоб ты жил на одну зарплату!
(С х / ф «Бриллиантовая рука»)

Лояльный к компании и высоко мотивированный топ-менеджер — это, без преувеличения, полдела для успеха компании. Если ошибка менеджера среднего звена стоить компании «энную» сумму, то ошибка топа будет превышать эту сумму в разы, а то и в десятки и сотни раз. Следовательно, сделать все, чтобы топ и сам был заинтересован в эффективности и правильности своих решений — задача № 1 для владельца.

Держи его, держи!
Олигарх может себе позволить работать за любую зарплату, я — только за хорошую.
Владимир Черницын

Продумывая для себя систему вознаграждения топов, собственник прежде всего должен помнить о «войне за таланты», которая не останавливается ни на минуту. Этот, несколько литературный, срок могли узнать и почувствовать на себе многие владельцы и топов, кое-где истерически «оптимизировали» численность персонала в конце 2008-2009 годов. Как оказалось дальше, «оптимизация» коснулась в некоторых местах ключевых сотрудников, а затем найти их оказалось куда труднее. С другой стороны, то же самое можно сказать о тех, что оптимистично рассчитывали на то, что в то время именно свободного персонала будет сколько угодно. Рынок безработных, конечно, резко увеличился, но относительная доля настоящих профессионалов стала даже меньше.

Не стоит забывать и о том, что все мы в какой-то степени находимся в Интернет — пространстве, хотим того или нет: Поэтому помните о том, что ваши лучшие сотрудники являются на расстоянии «клика» от ваших сильных конкурентов. А теперь представьте, что ваши топы существенно недоплачены или просто имеют ту систему вознаграждения, не является для них справедливой. Отсюда очевидный вывод: содержание ключевых сотрудников играет жизненно необходимую роль даже в период выживания и кризиса. Еще более это относится к топам.

Неправильно построенная система вознаграждения топ-менеджера может иметь различные последствия. Это три основных варианта, и все они вряд ли интересны владельцу:
Он пойдет и постарается забрать с собой всю команду;
Он начнет заниматься махинациями;
Он потеряет интерес к работе и будет заниматься своим проектом.
Следовательно, систему вознаграждений жизненно необходимо тщательно продумывать. Однако сегодня несмотря на публичный лозунг «платим за эффективность» проследить закономерность между изменениями в размере вознаграждения СЭО в ту или иную сторону и размером дохода и прибыли компаний, в которых они работают, крайне нелегко. В некоторых оплата топа выросла, в то время как прибыль компании снизилась, в отдельных — упала при увеличении прибыли. Есть и такие, в которых оплата топов снизилась на значительно более низкий процент, чем корпоративные прибыли компании. На практике большинство организаций имеют так называемые индивидуальные планы вознаграждений для топ — менеджмента и преимущественно все они сфокусированы на какую-то личность.

Какой же должна быть награда для менеджмента высшего звена? Прежде, так или иначе, она должна быть согласована с компенсационной философией организации и быть конкурентным в плане того, что предлагают подобные по размеру и деятельностью компании той же отрасли. При этом, география здесь далеко не определяющий фактор, ведь для рекрутинга топ — менеджмента рассматривают не только национальный, но и межнациональный масштаб. Для комитетов по вознаграждениям и руководителей высшего звена достаточно привлекательным кажется предположение, что они могут установить пакет для СЕО, ссылаясь только на данные рынка. На самом деле это иллюзия, поскольку данные рынка могут только определить сумму, платят конкуренты или возможный размер бонусов, но не сложность основных целей, стоящих перед топами, и действенность или приемлемость системы, о которой идет речь.

Корпоративная культура — еще один фактор, имеющий первостепенное значение для вознаграждения руководства высшего звена, и именно этот фактор игнорируют чаще. Речь идет о целевой корпоративной культуре. Например, в компаниях с доминантной процессуальной культурой следует использовать широкий диапазон и высокий удельный вес командных показателей в бонусных программах для топ — менеджмента, а в компаниях, где превалирует сетевая культура, ширина вилок достаточно ограничена, и целесообразно фокусироваться на щедрых долгосрочных премиях .

Две большие разницы
Те, кто работают сидя, зарабатывают больше тех, кто работает стоя.
Огден Нэш

Если говорить о различиях в оплате труда топов и менеджмента, то основное различие, заключаться в индивидуальном подходе. Классический подход к дизайну вознаграждения базируется на 4-х важных элементах: рынок, сама компания-работодатель, ее возможность и стратегическое решение платить, должность и сам сотрудник. Для менеджеров среднего звена и других работников крайне важно иметь прозрачную, справедливую по уровням и должностях, четко выровненную по рынку оплату (в зависимости от того, как вы платите — по среднему уровню, ниже или выше) и только переменная часть вознаграждения зависит от самого сотрудника . Да и то далеко не всегда. В случае с топами вы очень узкий круг возможных претендентов на эту топ-должность, чтобы диктовать исключительно свои правила и слепо ориентироваться на рынок.

Несоответствие между вознаграждениями топов и работников среднего звена сейчас огромна. Однако намерений компаний по установлению ratio для вознаграждения менеджмента высшего звена я не замечаю. Работник среднего звена получает месячный оклад и, в лучшем случае, медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и еще определенные льготы. Система же оплаты труда менеджера высшего звена значительно сложнее и содержит многочисленное количество видов выплат. Обычно это:
Месячный оклад.
Стимулирующие выплаты по краткосрочным фокусом, как правило, в формате бонусов.
Стимулирующие выплаты по долгосрочным фокусом, обычно это смесь акций, опционов и не эмиссионных компенсационных планов.
Расширенный социальный пакет может включать план выхода на пенсию.
Дополнительные льготы и привилегии, вроде авто и членство в элитных клубах.
Отложенные компенсационные сбережения.
И это еще не все. Чтобы топ был доволен, Орим материальных вознаграждений, ему нужно обеспечить и другие условия. Руководство, как правило, работает не за деньги, а для более высокой мотивации — востребованности, интересных проектов, власти, самостоятельности, рост, внимания и уважения лидера. Чем выше по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеет собственно сумма и больше — все другие факторы.

Зарплатные компоненты
Все хорошо в меру. Кроме зарплаты.

Традиционно вознаграждение формируется из двух компонентов: фиксированной и переменной. Вознаграждение топа должен состоять из определенной ставки — гарантии уровня жизни, вознаграждения по завершению проектов и бонусов, в зависимости от периодических результатов компании. Таким образом, стимулируется внимание к текущей деятельности и фокусируется внимание на движении всей компании вперед.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Перспективы использования отечественного сырья в технологии кормов для домашних непродуктивных животных

В большинстве компаний, которые держат этот вопрос под контролем, так и есть. Фиксированная часть, как правило, не зависит от результатов деятельности компании. Теоретически, фиксированная часть — это как страхование топ-менеджера от неожиданностей и проблем, которые могут возникнуть из-за форс-мажорных обстоятельств и макроэкономические изменения. Определение постоянной, фиксированной части проводится в переговорах с кандидатом топ — уровня и с привязкой, если это возможно, до уровня вознаграждений топов в соответствующей отрасли.

Собственно, зачастую уровень зарплат на рынке является основным определяющим показателем для назначения фиксированной части вознаграждения: Амбициозный руководитель будет считать себя оскорбленным, если в аналогичных компаниях фиксированная ставка будет больше. Вознаграждения и бонусы должны быть, в свою очередь, адекватные масштабам поставленных задач и достижений. Если при достигнутом увеличении прибыли в сотни тысяч руководитель получит пару тысяч — это будет скорее отрицательная мотивация.

Теория и мировая практика показывают, что переменная часть может базироваться на абсолютных показателях (performance-based pay) или на относительных показателях (relative performance contract) деятельности компании. Кроме того, переменная часть вознаграждения может быть долгосрочная и краткосрочная. При этом, можно с уверенностью говорить, что краткосрочная система в России преобладает.

Вознаграждение, базируется на относительных показателях, отражает результаты деятельности компании относительно конкурентов. То есть компания имеет возможность снизить риски выплаты вознаграждения топ-менеджера, даже если относительно конкурентов компания проигрывает, но показывает финансовый результат. Однако этот вид стимулирования провоцирует некоторых топов на специфическое поведение на рынке относительно конкурентов, а также демпинг, который вообще ведет отрасль к снижению темпов развития.

Вознаграждение, базируется на абсолютных показателях, теоретически существует в двух формах — в опционных контрактах (на основании поведения курса акций) или вознаграждение за финансовые показатели. Последняя наиболее распространена для компаний, представленных на фондовом рынке, поскольку достаточно прозрачной и понятной, но достаточно распространена и среди сугубо «местных» компаний. Здесь тоже есть риски: кто определяет финальные показатели, как выбирается тот показатель, всего воспроизводит эффективность предприятия и т.п.. Международные консалтинговые компании предлагают определять вознаграждение топов на базе стоимости компании, но, хочу отметить, что для украинских компаний это еще выше пилотаж.

С другой стороны, опционы (в классическом варианте) — еще менее распространенный подход. Здесь интересно другое: пока к нам «пришла мода» на вознаграждение топов акциями (упрощенная форма опциона), она (мода) пошла на уменьшение на западе. Финансовый кризис последних лет заставила владельцев иностранных корпораций пересмотреть свою склонность к такому подходу, потому что он очень часто, даже в крупнейших и известнейших корпорациях, привел к махинациям с финансовыми показателями.

Тем не менее, стимулирование топ — менеджеров возможностью приобрести /« заработать »или получить реальную долю в бизнесе есть и в России. Правда, надо отметить, что владелец может переоценивать стимулирующий эффект от такого подхода, особенно в компаниях, не представлены на фондовом рынке (а таких у нас, конечно, большинство).

Другие составляющих компенсационного пакета топ-менеджера относится кредитование под льготный процент или без процентов. Такая составляющая пакета очень распространена и в украинских компаниях.

Надо знать и о «золотой парашют». Это обязанность компании выплатить определенную (зафиксированную в начале отношений) сумму топ-менеджера, если он будет уволен. Это касается даже тех менеджеров, чья деятельность в конце будет признана неэффективной.

Теоретически, как вознаграждение существует также возможность обсудить с топ — менеджером и пенсионный пакет после выхода из компании. Однако, как отмечает эксперт, учитывая средний возраст топ — менеджмента в Росcии, можно и без глубоких исследований понять, что это не является приоритетом в российском подходе к вознаграждению.

Всерьез и надолго
Вице-президент — титул, который присваивают вместо того, чтобы повысить зарплату.
Эван Эзар

Итак, как мы уже отметили, программы вознаграждения разделяют на краткосрочные и долгосрочные.

Краткосрочные программы вознаграждения могут быть направлены на достижение различных целей, личный вклад в развитие компании, за редкие знания и прочее. Чаще бонусы (премии), выплачиваемые на основании результатов, выплачиваются по результатам финансового года. Премия — за результаты финансового года может будет фиксированной или нефиксированной. Однако фиксированные бонусы не рекомендуется применять для топ — менеджеров. Но несовершенство управленческой и финансовых систем украинских компаний заставляет владельцев пока применять фиксированные премии для топ — менеджмента на базе финансового или календарного года. Такая премия легко фиксируется в трудовом контракте. Более того, она может быть прописана в специальном документе: Положении о вознаграждении. Однако надо помнить, что в случае выплаты фиксированного бонуса вы вознаграждаете топ-менеджера только за наличие в компании.

Краткосрочные программы включают также и не фиксированные бонусы. Они напрямую привязаны к результатам деятельности руководителя. Самыми популярными теориями, на которых строятся такие вознаграждения, является концепция управления по целям (МВО) и система сбалансированных показателей (ВSC). Механизм такой: определяются цели, за достижение которых вы хотите вознаграждать топ-менеджера. Цели, по возможности, основанные на долгосрочной стратегии компании и делятся на: корпоративные (целая компания), функциональные (департамент / отдел) и индивидуальные. Для каждой цели определяется показатель (KPI). Когда все показатели определены, нужно установить вес каждого показателя (важнейшие цели будут весить больше). Затем фиксируется целевой бонусный фонд на компанию и отдельно на каждого топ-менеджера (если мы говорим о топ-команду). Этот фонд будет выплачен руководителю, если он достигнет 100% целей.

Чаще бонусный фонд определяется как процент от зарплаты (или оклада) топ-менеджера. Не следует забывать о рыночном уровне руководителей предприятий отрасли и тех предприятий, конкурирующих за ваших топ-менеджеров (если ваш топ эффективный, можете быть уверены — за ним неотступно следят хедхантеры и конкуренты). Для каждого показателя устанавливают различные достижения: пороговый, целевой и максимальный. Как правило, достижение низкого порогового показателя не вознаграждается. Если достигнут показатель превышает максимальный уровень — в целях защиты бюджета возможно фиксирование бонуса на (например) 150% значении от целевого.

Итак, фиксированные бонусы очень просто внедряются, но не воспроизводят реальных результатов топ-менеджера. Нефиксированные же, в свою очередь, связывают доход топ-менеджера по результатам деятельности, но требуют наличия в компании развитой управленческой системы, а также системы учета и планирования.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Интегрированные маркетинговые коммуникации в местах продажи как коммуникационная технология мерчандайзинга

Сегодня большинство компаний совершенно справедливо видят роль СЭО в долгосрочной акционерной стоимости. Но при этом часто в этих же компаниях премия, выплачиваемая в конце года, побуждает руководство уделять непристойное внимание выполнению краткосрочных задач. Отсюда вывод — краткосрочные программы вознаграждений должны формировать относительно малую часть вознаграждения менеджера высшего звена. Первоочередной обязанностью СЕО — является развитие успешных стратегий, о чем будет свидетельствовать стойка акционерная стоимость. Поэтому большая часть вознаграждения СЕО должна базироваться на критериях акционерной стоимости в многолетнем периоде. Для компаний в зрелых отраслях (в частности, циклических) могут быть полезны относительные показатели как совокупный акционерный прибыль. В других, целесообразным будет тщательный фокус на абсолютную эффективность. Разрабатывая долгосрочные планы, комитеты по вознаграждениям должны учитывать, насколько отличным будет влияние различных рыночных сценариев и эффективности относительно основных целей на оценку долгосрочных премий и, соответственно, на структуру пакета вознаграждений для СЕО.

Долгосрочные программы вознаграждения базируются на оценке горизонта деятельности в три-пять лет. Такая программа симулирует руководителя планировать свою карьеру и быть заинтересованным в долгосрочных результатах этой компании.

Интересно, что даже в докризисный период средний украинский топ-менеджер предпочитал краткосрочным программам вознаграждения. Но это можно понять, потому что здесь кроется немало подводных камней: например, нежелание владельца зафиксировать процент от прибыли в контракте. Есть реальные цифры остаются в виде «джентльменское соглашение», а до уровня «джентельменства» среднего украинского владельца у нас уже есть (к сожалению, стереотип) свое отношение. По мнению эксперта, долгосрочные программы вознаграждений смысл переводить в площадь возможного вступления топ-менеджера в ряд акционеров (по достижению оговоренного уровня эффективности компании). Правда, и здесь есть сложность реального фиксирования намерений двух сторон.

Планируем вознаграждения
Без своей стратегии попадешь под влияние чужой тактики.
Георгий Александров

Получать зарплату — хорошо, а назначать ее другим — еще лучше.
Стас Янковский

Стратегия вознаграждений для руководителей высшего звена должна содержать четкие обще корпоративные критерии оценки для максимизации компенсационных инвестиций. Внедрение новых схем вознаграждения топ — менеджмента должно способствовать:
повышению мотивации, направленной на эффективность бизнеса;
становлению культуры, вознаграждать высокую производительность;
привлечению и удержанию персонала «высокого калибра» для управления будущим ростом;
созданию привлекательного корпоративного климата, когда работают на все 100, чтобы достичь корпоративного успеха.
Разработанная стратегия вознаграждений для менеджеров высшего звена должна быть обязательно проверена корпоративными юристами и согласована комитетом по вознаграждениям в совете директоров. Стоит убедиться, что соответствующие договоры найма, увольнения и изменения контроля соответствуют потребностям и целям организации.

По мнению Ирины моржовой, владельцам, которые формируют стратегию вознаграждения своего топ — менеджмента, нужно, с одной стороны, быть более конкретными и прозрачными на этапе переговоров и подписания соглашений со своими топами, т.е. четко определять и фиксировать надежды и оцифровывать цели, которые должны быть привязаны к вознаграждению. С другой — фиксирование это прекрасно, когда есть взаимное, так даже если (с учетом наших украинских реалий) вы зафиксируете все возможные варианты развития событий в контракте (джентльменское и реальной), недостаток доверия и расхождения ценностей рано или поздно отменят все договоренности и найдут пути их обхода.

Один в поле не воин
Одна голова хорошо, а две — лучше.
Поговорка

Итак, ваша компания решила, что ей нужна стратегия вознаграждений топ — менеджмента. Что дальше? Можно ли сделать это самостоятельно?

В таком деле лучше обращаться к специалистам. Если ваша цель — построить стратегию вознаграждения для топ менеджмента, то самое время звонить эксперту-консультанту и заручиться сотрудничеством коллеги из финансового департамента, ведь это не дело одних рук.

Однако такого мнения придерживаются не все. Компания не только может, но и должна строить эту стратегию самостоятельно. На мой взгляд, в аутсорсинговой компании можно обращаться только в крайне запущенных случаях неразрешимых конфликтов, когда требуется мнение третьей стороны. И эта сторона должна быть достаточно авторитетной, чтобы ее мнение учитывалось.

Компания, безусловно, способна сделать систему вознаграждения сама. Но это очень трудоемкий процесс, который требует высокого уровня подготовки HR-менеджера (если он есть и ему доверяет владелец или первое лицо), готовности самого владельца и возможности (бюджет) заказать информацию о состоянии рынка труда на стороне. Однако здесь есть свои опасности. В частности, они кроются в ограниченности опыта 2-х человек: владельца / первого лица и его HR-а. «Ресурс знаний, опыта и влияния, несмотря на опыт работы в годах, может быть недостаточным. Здесь пригодятся HR-провайдеры. Выбор партнера должен быть придирчивым: во-первых, нужно доверие, ибо вы открываете «интимные» подробности компании. Во-вторых, партнер тоже должен быть опытным в вопросах построения вознаграждения. Здесь нужно смотреть на разнообразие опыта провайдера, не концентрироваться на том, имеет ли провайдер достаточный опыт проектов по разработке вознаграждения именно в вашей отрасли. Также не стоит быть заложником иностранного опыта и бренда — он может быть релевантным, или исполнители не будут способны увидеть то, что «между строк». Лучше — разнообразный опыт, знание международных практик, опыт работы консультанта в живом бизнесе на стороне заказчика, рекомендации, имидж и … ваше собственное ощущение: готовы ли вы доверять этому консультанту, вызывает ли он у вас уважение.

Доверяй и проверяй
Корпоративная политика решает многое, а величина зарплаты решает все.
Анна Дуварова

Проверить насколько эффективна ваша политика вознаграждений достаточно просто. Надо просто пообщаться с людьми. Если они просят больше денег — система неправильная. Если они просят (а еще лучше — предлагают) больше проектов и возможностей по увеличению эффективности — все в норме.

О проблемах могут свидетельствовать и сами факты: Если вы не можете удержать ключевых сотрудников и топов, если на рынок выходит новый конкурент, если темпы роста компании замедляются, меняется собственник, стратегия и т.д.- все это сигнал к пересмотру системы вознаграждения. Проводить аудит системы следует за таким же подходом, что и ее разработки: соотносится система с рынком, стратегией компании, внутренней справедливости (структура, должности, вес и анализ работы) и, конечно, самым топ — работником. Здесь важно учесть такой показатель, как вовлеченность персонала.

Похожее ...

Добавить комментарий