Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Рассмотрение вопроса о создании конкурентных преимуществ начнем с трактовку таких понятий как конкуренция и конкурентоспособность. В существующем многообразии трактовок понятия «конкуренция» важно отличать ее содержание, характеристики, формы проявления и неоднозначные последствия для субъектов хозяйствования. С общей точки зрения конкуренция общественными отношениями между субъектами хозяйствования по поводу реализации своих экономических интересов на определенном рынке или его сегменте. Конкуренция выступает рыночным механизмом перераспределения ограниченных ресурсов среди хозяйствующих субъектов в зависимости от эффективности их использования конкретным производителем товаров и услуг.

Обычно под конкурентными преимуществами понимаются характеристики товаров и услуг которые отсутствуют или хуже у конкурентов. Понятие конкурентные преимущества вошло в научный оборот со времен классической политической экономии. В основе формирования абсолютных и относительных преимуществ рассматривались расходы конкретного производителя.

Связь между конкуренцией, конкурентными преимуществами, конкурентоспособностью заключается в том, что конкурентные преимущества являются факторами, которые определяют уровень конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке. Конкуренция основывается на конкурентных преимуществах. Конкурентоспособность предприятия — это результат его деятельности по реализации имеющихся конкурентных преимуществ.

Если нет конкурентов, тогда нет необходимости в стратегии

Если «конкурентоспособность» относительная категория, тогда цель стратегии в отношении конкурентов — ее обеспечить посредством реализации созданных конкурентных преимуществ. Смысл деловой стратегии создать реальное конкурентное преимущество. Возникает прагматический вопрос каким образом можно достичь стратегической конкурентного преимущества. Как показывает опыт здесь есть несколько главных путей.

122

Во-первых, компания может перераспределить имеющиеся ресурсы учитывая ключевые факторы успеха (КФУ). Для этого необходимо определить ключевые факторы успеха, а затем сконцентрировать ресурсы в конкретной области, где компания видит возможности достичь наибольшей преимущества над конкурентами. Этот путь еще называют «стратегией КФУ».

Во-вторых, если компания не выходных преимуществ перед своими конкурентами, в некоторых случаях можно добиться относительного преимущества используя любые различия в технологии, сети сбыта, структуре активов компании и т.д., и ее конкурентов. Этот путь называют «стратегией относительного преимущества».

В-третьих, если главный конкурент занимает прочные позиции в отрасли, потеснить его бывает трудно.

Единственный выход в такой ситуации — это нестандартная стратегия направлена на подрыв КФУ, на которых основывается преимущество конкурента. Отправная точка такой стратегии разрушить статус-кво на рынке области и создать новую конкурентное преимущество. Этот путь получил название «стратегия агрессивных инициатив».

В-четвертых, в условиях жесткой конкуренции внутри отрасли успеха можно достичь путем создания новых рынков или продуктов Этот путь называют «стратегия стратегических степеней свободы». Цель этих стратегий создания конкурентных преимуществ, а именно создать такую конкурентную ситуацию на рынке, в которой компания может получить преимущество посредством действий, которые конкурентам будет сложно осуществить или нейтрализовать.

Решение задачи создания конкурентных преимуществ предприятия предусматривает успешную реализацию его стратегии или стратегий посредством обеспечения функциональных и производственных подразделений персоналом, который обладает навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения ему конкурентного преимущества при осуществлении одного или более интегрированных видов деятельности.

123

Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов за счет лучшей стратегии, тогда путь к лидерству в области заключается в лучшей реализации

Преимущество в реализации стратегии необходима в тех случаях, когда конкуренты имеют очень сходные стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг в друга. Создание главных конкурентных преимуществ и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противостоять — один из лучших путей к успеху. Главные конкурентные преимущества могут быть достигнуты в любых сферах деятельности и быть представлены в различных формах, в частности: больший опыт в развитии продукции, лучшие производственные ноу-хау, способность быстро реагировать на изменения требований клиентов, большой опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж, др.

  Стимулирование роста производительности труда персонала предприятия торговли

Создание и усиление главных конкурентных преимуществ, полученных в результате удачного сочетания мастерства, опыта, навыков в различных сферах деятельности фирмы, предполагает постоянное совершенствование руководящей деятельности в сфере искусства управления, накопления знаний и развития интеллекта, координации и распределения усилий различных участков и подразделений в каждом звене цепочки ценностей.

Главные конкурентные преимущества не возникают и не получат развития, если высшее руководство не уделяет процесса их создания особой и осознанной внимания.

Ориентация, в первую очередь, на внутренние интеллектуальные ресурсы — знания и искусство, а не материальные и не на рыночную позицию — лучший подход к стратегическому управлению организацией. Квалифицированный персонал, культурные традиции, сотрудничество и распределение обязанностей, мотивация, делегирование полномочий, своевременное принятие и выполнение решений, а не большие текущие бюджеты, является, как правило, основой общего успеха. Подготовка и переподготовка персонала особенно важна, когда организации переходят к реализации стратегии, требует других навыков, управленческих подходов и методов.

114

Обучение также является стратегически важным элементом в условиях, когда конкурентные преимущества создаются на основе мастерства и навыков персонала

Это касается, в первую очередь, тех видов деятельности, где технические новшества настолько динамичны. Что фирма теряет способность к успешной конкуренции, если ее даже квалифицированный персонал своевременно не проходит переподготовки. Процесс обучения требует соответствующего своевременного финансирования и эффективных программ обучения. Если стратегия требует от персонала новых навыков или знаний, отличных от тех, которыми обладает персонал, тогда обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действий по выполнению, а затем и реализации стратегии.

Естественно возникает вопрос какая причина что мы не выполняем того чего хотим, желаем, планируем? По-другому, от чего зависит не выполнения того чего мы хотим (планируем) достичь, в данном случае реализации стратегии.

Причины здесь могут быть самые разнообразные, о чем свидетельствуют литературные источники, в частности. В практике часто бывает так, если более напряженной становится ситуация и чем необходимо широкое, стратегическое мышление и видение, тем более угрожающе сужается поле зрения некоторых руководителей. Это особенно характерно для руководителей, которые увлечены идеей победить срочно и все рассматривают с позиции победы или поражения. Находясь в таком психологическом состоянии они не способны увидеть пространство для маневров который открывается в действительности. Но если они попытаются переключиться из режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего» сразу могут увидеть много приемлемых вариантов. Иногда руководство просто перестает видеть разумные варианты действий. Которые еще есть, а упорно идет, под влиянием туннельного видения по пути к разрушению.

107

Как свидетельствуют литературные источники, к основным причинам не выполнения стратегии непосредственно связанных с действиями руководящего состава предприятия относятся следующие:

Первая причина — это неумение обеспечить поддержку со стороны персонала. Если люди не воспринимают и не поддерживают разработанную стратегию, они скорее всего не прибавляют достаточно усилий для его успешного выполнения.

  Эмерджентность предприятия как следствие развития корпоративной культуры

Для обеспечения поддержки персонала, руководство должно создать такую корпоративную культуру и ценности, которые способствовали бы формированию стратегического видения, и служили выбора поведения сотрудников и решений которые они принимают. Руководители должны предоставлять возможность подчиненным высказываться относительно их готовности принимать активное участие в реализации стратегии.

Если не обращать внимания на их мысли, возможные конфликты но не прикладывать усилия для их решения тогда можно получить неадекватные реалии стратегии, выполнить которую невозможно. Подобная ситуация ведет к стратегической несоответствия.

Вторая причина — неумение донести суть стратегии к другим. Так, как линейные (операционные) менеджеры со своей командой непосредственно занимаются выполнением стратегии, поэтому они должны точно знать каким образом стратегия отразится на них самих.

По исследованиям менее 5% обыкновенных служащих понимают стратегию своей компании

Не имея четкого представления о стратегии и направление движения компании они, скорее всего, не смогут в полной мере действовать в интересах эффективной реализации корпоративного плана. Знание стратегии находит свое проявление во всех процессах управления. Разрабатывая бюджеты сотрудники должны знать тактические планы, цели и задачи, которые непосредственно касаются, для того, чтобы соответственно изменять собственное поведение.

100

В определенное время сотрудники компании должны иметь возможность оценить, насколько успешно они выполняют тактические задачи и как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей. Сотрудникам необходимо знать, когда осуществляемых ими действий будет недостаточно для достижения необходимых результатов в контексте достижения стратегических целей для того чтобы они заблаговременно могли принять необходимые меры по приведению тактического плана к цели. Неумение донести до других суть стратегии. А также степень и качество ее выполнения ведет к стратегической несоответствия действий организации и внешней средой.
Третья причина, связанная с неумением действовать согласно плану.

Многие организации принимают решение реагируя на то, что происходит в их среде, а не придерживаясь стратегии. Причиной такой ситуации может быть привычка отчитываться о текущих результатах, основываясь не в стратегическом или тактическом. А скорее на исключительно финансовом подходе к оценке деятельности организации, например на бухгалтерской отчетности. В результате, операционные менеджеры сосредоточиваются на финансовых показателях. Которые не имеют непосредственно отношение к отдельным стратегических действий, которые являются составной частью плана. В таком случае, принятие решений осуществляется на основании бухгалтерской отчетности, а не с корректируемых планов действий, которые по существу не учитываются. Нельзя забывать, что тактические ключевые показатели эффективности является связующим звеном между текущими действиями и существующим стратегическим планом развития организации.

098

Четвертая причина связана с неумением адаптироваться к изменениям

Учитывая тот факт, что современное бизнес-среда постоянно меняется, стратегические планы разрабатываются с учетом предположений относительно роста рынка, действий конкурентов и тому подобное.

Если характер и суть предположений изменится стратегический план вряд ли может быть выполненным точно. Следовательно придерживаться плана, базовые предположения которого изменились, нет смысла. Если не осуществить соответствующей корректировки, согласно изменений, произошедших в реальной практике, может привести к стратегической несоответствия и даже краха компании.

Похожее ...

Добавить комментарий