Типология торговых компаний и модель формирования их кадрового потенциала

Типология торговых компаний и модель формирования их кадрового потенциала

Типология торговых компаний и модель формирования их кадрового потенциала

В статье рассмотрены особенности типов предприятий розничной торговли и предложена модель формирования их кадрового потенциала

Кадровый потенциал является ключевым фактором успешного развития торгового предприятия наряду с его материальными и финансовыми ресурсами. Поэтому обоснование процессов формирования кадрового потенциала в последнее время становится актуальным вопросом, требующим решения, как с теоретической точки зрения, так и с позиции обеспечения эффективным инструментарием. Специфика развития торговых сетей, их особенности позволяют сделать вывод, что для каждого формата сети могут быть разные подходы к формированию коллектива работников, системы требований к ним, их мотивации, карьерного роста и определения вклада в результат деятельности предприятия.

Но, несмотря на большое количество исследований, до сих пор не решен вопрос относительно формирования классификационных признаков предприятий розничной торговли, не определен системную классификацию розничных предприятий, не рассмотрено сегодня зависимость модели формирования кадрового потенциала от типа предприятия.

Сейчас определение форматов в розничной торговли являются весьма условными

Розничная торговая сеть должна уметь выбирать соответствующие форматы и обеспечивать их развитие в конкурентной среде для закрепления на рынке и дальнейшей экспансии. Каждый формат имеет свою специфическую сферу применения. Предприятия розничной торговли определенного формата классифицируют по типам. Типизация является системой мер, направленных на отбор рациональных типов магазинов, которые являются экономически эффективными и обеспечивают высокое качество обслуживания населения.

При этом вместе с отбором из имеющихся уже типов магазинов ведется разработка новых технически совершенных типов. Применение типизации снижает затраты и сокращает сроки строительства и реконструкции магазинов благодаря использованию типовых проектов. Она также способствует более рациональному управлению розничной торговой сетью, поскольку позволяет применять типовые решения по организации товароснабжения, формирование ассортимента, подбора торгово-технологического оборудования, рациональной организации труда.

1071

На наш взгляд, ключевым критерием для выделения типов магазинов является размер торговой площади, который имеет значение при оценке соотношения «товарооборот/прибыль с 1кв.м. — арендная ставка». Также иногда в сетях ставится задача оценить привлекательность магазинов большой площади и соответственно спланировать ассортимент товаров и услуг для такого формата. Для сетей определенной специализации выделяются диапазоны торговой площади, значимые точки, прохождение которых сопровождается изменениями в ассортиментной матрицы и вообще концепции магазинов.

В мировой практике используется удобная классификация форматов магазинов по размеру площади, которые работают на рынке продовольственной розницы: гигантские магазины — площадь составляет более 20000 м, и доля продовольственных товаров — более 50% от всех групп; гипермаркеты — с площадью от 400 до 10000 м и более, и продовольственные товары составляют более 70%; супермаркеты или городские магазины площадью от 500 до 2000 м; гастрономы и небольшие магазины — площадь составляет до 500 м, а доля продовольственных товаров — 80 или 90% от всех групп

Российские ученые предлагают по размеру торговой площади выделять: мелкие — до 250 м, средние — от 251 до 1000 м, большие — от 1001 до 5000 м и особенно крупные — более 5000 м.

Основываясь на том, что крупные предприятия розничной торговли имеют свои отличительные признаки, можно утверждать, что для них есть определенная специфика построения модели формирования кадрового потенциала предприятия, связанный:

— с необходимостью долгосрочного планирования человеческих ресурсов;
— появлением новых функций управления персоналом;
— унификацией и формализацией методов управления персоналом;
— высокой социальной ответственностью;
— наличием установленной, но гибкой корпоративной культуры, обусловленной многомерностью предприятия с точки зрения географии, количества сотрудников;
— ролью и требованиями к подразделения по управлению персоналом;
— повышенной значимости информационных технологий в управлении персоналом;
— особенностями труда персонала крупных форматов магазинов (молодой возраст работников, связанный с небольшим опытом работы и низким уровнем образования;
— преобладание женщин молодого возраста среди работников магазинов больших форматов;
— многочисленный коллектив работников, работа связана с большим количеством товарно-материальных ценностей).

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Стимулирование сбыта зоотоваров с помощью купонов - Coupons

1068

Следует добавить, что особенности труда персонала магазинов больших форматов одинаковы, так как разница между ними заключается лишь в масштабах, ассортименте товаров и численности работников.

Учитывая вышеприведенный анализ и выводы, предлагаем модель формирования кадрового потенциала предприятий розничной торговли

Предложенная модель содержит следующие базовые элементы:

— Стратегию, включающую цели, миссию и ценности;

— Составляющие структуры кадрового потенциала, индикаторы кадрового потенциала, инструменты развития кадрового потенциала;

— Факторы внешней и внутренней среды как среды формирования кадрового потенциала;

— Организационную инфраструктуру, состоящую из организационно-функциональной структуры управления организацией, процессов и системы их регламентации, а также системы ключевых показателей эффективности;

— Организационную культуру как среда развития кадрового потенциала;

— Оценку кадрового потенциала.

Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и уровень эффективности деятельности, отвечает ему, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции и сбалансированности для всех категорий работников торговых предприятий.

1067

Предложенная нами модель полноценно функционирует только в отношении крупных типов предприятий розничной торговли, таких как супермаркеты и гипермаркеты

Это обусловлено определенными причинами, объясняют разницу в подходах к формированию кадрового потенциала больших и малых типов предприятий розничной торговли.

Причинами, объясняют разницу в подходах к формированию кадрового потенциала больших и малых типов предприятий розничной торговли:

Цели и задачи больших и малых типов предприятий. Магазины с небольшим торговой площадью принадлежат к типу «потоковых», а большие торговые точки уже способны привлекать посетителей.

Главные особенности «супер, гиперторговли»:

— долгосрочность;
— высокая степень самостоятельности и ориентация на лучшие технологии;
— большой выбор продукции;
— тысячи людей, составляющих рабочий персонал;
— большие денежные потоки.

Управляя супермаркетом и гипермаркетом, необходимо решить следующие задачи:

— сохранение разнообразия ассортимента,
— достижения высокой лояльности покупателей,
— обеспечение высококачественного сервиса,
— предоставление широкой номенклатуры услуг.

1066

В магазины формата «у дома» в основном относятся магазины самообслуживания или традиционной формы торговли с ограниченным предложением товаров. Назначение магазина «у дома» — обеспечение текущих потребностей покупателей, живущих рядом с ним.

Основными задачами операторов этого формата являются:

— максимальная сбалансированность товарных групп,
— снижение затрат,
— оптимизация ассортимента и удобство для клиента.

Концепция управления персоналом. В магазинах «у дома» многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные менеджеры. В крупных магазинах формируются самостоятельные структурные подразделения по управлению персоналом. Особую значимость для больших типов предприятий розничной торговли имеет формирование организационной культуры, так как на практике трудно управлять таким количеством сотрудников, к тому же сильная, комфортная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников к организации и эффективность общего управления. Поэтому основу концепции управления персоналом крупных типов магазинов формируют роль растущей личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами предприятия. Подбирая персонал, учитывают ценностные ориентации будущих сотрудников.

Для магазина «у дома» наиболее характерно «инертный» тип кадровой политики, характеризуется низким уровнем требований к персоналу (как для отбора менеджеров, так и торгово-оперативного персонала) и низким (ниже среднего) уровнем финансирования социальных программ. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендациями для магазинов малого типа фактически является не только содержание рекомендации, а лицо (должность) того, кто ее дает. Имеет безработицы дает возможность руководству малых типов магазинов нанимать работников за невысокую заработную плату, при этом есть возможность экономить на обучении, социальных льготах, условиях труда, т.д.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Обзор франчайзинговой компании Pet Supplies Plus

1065

Стандартизация процессов и поведения

Численность персонала магазина «у дома» составляет в среднем 30-60 человек; в гипермаркетах же только в одну смену может работать до 200 человек. Поэтому стандартизация процессов и поведения является отличительной особенностью характера труда в крупных магазинах. В супермаркетах и гипермаркетах четко прописаны единые стандарты торговых операций и обслуживания покупателей, поведения персонала и корпоративной культуры, позволяет повысить качество обслуживания. Наличие многочисленного коллектива работников требует ведения большого кадрового документооборота.

В магазинах «у дома» иногда нет должностных инструкций; спецификаций, необходимых для приема на работу новых сотрудников; систематической базы данных для принятия решений о зарплате, т. д. На малом предприятии почти не налажено кадровое делопроизводство, что сказывается на исполнительной дисциплине работников и тем самым снижает степень их ответственности.

Для крупных магазинов, в отличие от магазина «у дома», характерна ярко выраженная специализация и разделение труда, закрепление за должности конкретной функции или операции. Для магазина «у дома» характерны комплексный характер деятельности и централизация всех процессов. Сотрудники магазина должны быть универсальные, без разделения на кассиров и грузчиков. Задача магазина «у дома» — правильно заказать товар, принять его, выложить и вежливо реализовать. Специалисты считают, что все расходы, включая выплаты акционерам, должны составлять в пределах от 9%; если этот процент выше, то магазин не будет успешным.

Одной из специфических признаков в характере труда гипермаркетов и супермаркетов есть возможность ротации персонала, возможность постоянного развития и перспективы карьерного роста. Отсутствие многоуровневой организационной структуры в магазинах «у дома» обусловливает понимание персоналом карьеры как расширение и усложнение функциональных обязанностей, а не повышение в должности. Несмотря на широкий круг обязанностей и разносторонний характер работы, специалисту на малом предприятии закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации.

1064

В крупных магазинах увеличивается роль обучения как инструмента ознакомления персонала со всеми стандартами трудовой деятельности магазина

Для больших типов предприятий розничной торговли характерна организация системы внутрикорпоративного обучения. Объясняется это также молодым возрастом сотрудников и их небольшим опытом работы или его отсутствием и низким уровнем образования. Эта особенность труда в гипер- и супермаркетах требует дополнительных затрат на обучение работников, организацию тренингов, оплату учебных отпусков. В магазинах «у дома» организационного обучения практически нет. Объясняется это определенными причинами: недооценкой руководителем предприятия необходимости обучения, нехваткой средств, неопределенностью перспектив предприятия.

Таким образом, специфика и ограниченность ресурсов малых типов предприятий розничной торговли не позволяет использовать много инструментов формирования кадрового потенциала, которые успешно применяются на предприятиях разных типов и формируют привлекательность работы для высококвалифицированного персонала. Предприятия больших типов розничной торговли тратят много времени и ресурсов на долгосрочное планирование; тщательно отслеживают и изучают благоприятные возможности и угрозы; имеют больше возможностей маневрировать финансовыми ресурсами, осуществлять единый управленческий учет и контроль деятельности; выдвигают жесткие требования к дисциплине труда и квалификации персонала; создают условия для ротации персонала, постоянного развития и карьерного роста; уделяют повышенное внимание обучению и др. Отсутствие системного подхода к формированию кадрового потенциала, учета не всех элементов системы, приводит к тому, что работа на предприятиях малых типов розничной торговли является привлекательной для низко квалифицированных сотрудников.

Таким образом, крупные предприятия розничной торговли, в отличие от меньших по масштабу предприятий, имеющих особенности формирования кадрового потенциала. Знание и умение использовать эти особенности позволяют существенно повысить эффективность использования конкретных инструментов и моделей формирования кадрового потенциала, в результате сказывается на общем бизнес — результате предприятия.

Похожее ...

Добавить комментарий