Управления логистическими процессами в франчайзинговых розничных торговых зоосетях

Управления логистическими процессами в франчайзинговых розничных торговых зоосетях

Управления логистическими процессами в франчайзинговых розничных торговых зоосетях

В условиях усиления конкуренции и ограниченности финансовых возможностей для предприятий важным и эффективным шагом является использование франчайзинговых отношений. Сегодня франчайзинг является одной из инновационных форм организации и ведения бизнеса, позволяет повысить эффективность малого бизнеса благодаря уникальной возможности объединять преимущества малого и крупного предпринимательства и позволяет решить различные экономические проблемы.

Франчайзинг — это способ организации и ведения бизнеса

Предполагает длительное контрактное сотрудничество, при котором компания — владелец (франчайзер) передает независимому бизнесмену или компании (франчайзи) право на продажу товаров и услуг этой компании в обмен на обязательство франчайзи продавать эти товары или услуги.

Все больший интерес у производителей и торговых зоокомпаний вызывает франчайзинг как способ создания стабильной и гибкой сети розничных предприятий. Применение франчайзинга обеспечивает эффективное продвижение и сбыт собственной продукции, способствует развитию и расширению деятельности, позволяет достичь максимальных результатов в течение минимального срока.

В работах авторов анализируется зарубежный и отечественный опыт применения франчайзинга, разработаны классификации видов и типов франчайзинга, даются рекомендации по построению франчайзинговой сети, франчайзинг рассматривается как интегрированная форма развития бизнеса, анализируются такие вопросы, как бухгалтерский учет, налогообложение, юридические вопросы деятельности в рамках системы франчайзинга. Анализ экономической литературы по вопросам франчайзинга показал, что среди других недостаточно изученных аспектов франчайзинговых отношений   проблемным является также управление логистическими процессами в франчайзинговых розничных торговых сетях.

Цель статьи — разработать методический подход к оценке результатов управления логистической деятельностью франчайзинговых розничных торговых зоосетей, учитывающий, с одной стороны, разную степень контроля франчайзером логистической системы франчайзи, а с другой — дает возможность на базе стандартизированной модели логистических бизнес — процессов проводить анализ и сравнения показателей результативности управления логистической деятельность франчайзи.

Одним из инструментов повышения конкурентоспособности франчайзинговой розничной торговой зоосети, обеспечение ее стабильности и экономического роста эффективные логистика и ассортиментная политика.

1132

Управление логистическими процессами франчайзинговых розничных торговых сетей имеет свои особенности

Поскольку франчайзер и франчайзи юридически независимы, а их сотрудничество должно удовлетворять как общие, так и личные интересы всех участников франчайзинговой зоосети.

Для разработки эффективной модели управления бизнес — процессами логистики в системе франчайзинга, необходимо классифицировать логистические взаимоотношения, возникающие между франчайзером и франчайзи. Классификация логистических взаимоотношений определять степень и границы управленческого воздействия франчайзера на логистическую систему франчайзи и устанавливать ограничения контролируемости бизнес — процессов франчайзи.

В франчайзинговых розничных торговых зоосетях можно выделить три основные модели управления внутренней логистикой: мягкую, жесткую и гибридную

Характерной особенностью мягкой модели управления логистикой является независимое, автономное управление товарооборотом франчайзера и франчайзи. Основным является использование общих правил закупочной политики в рамках единой номенклатуры в одних и тех же поставщиков по одинаковым ценам. Особенностью данной модели является получение наиболее выгодных условий закупки товаров у поставщиков благодаря увеличению объемов закупаемых. Сам процесс торговли строго не регламентируется. Основным требованием является контроль ассортиментной политики франчайзи — в обмен на низкие цены товар должен закупаться в указанных франчайзинговым договором объемах. При применении такой модели управления логистикой важным является поддержание единого «типичного» ассортимента франчайзера и франчайзи для создания общего имиджа франчайзинговой зоосети как единого целого.

Жесткая модель управления логистикой предусматривает сотрудничество франчайзи с единым закупочным центром франчайзера с полным повторением его технологии работы. Товары закупаются у разных поставщиков и поставляются в единого закупочного центра франчайзера. Весь логистический процесс от закупки товара у поставщиков до поставки товара в магазины франчайзи осуществляют специализированные подразделения франчайзера. Основным требованием к франчайзи является реализация поставленных товаров и соблюдение общих стандартов франчайзинговой розничной торговой зоосети.

1030

Эта модель управления логистикой имеет значительные преимущества

Франчайзи имеет возможность аутсорсинга высококвалифицированных управленческих ресурсов, задействованных в закупке товаров, логистических операций, информационных технологий. Жесткая модель управления логистикой особенно эффективна при наличии у франчайзера распределительного центра. Это дает значительные конкурентные преимущества всей франчайзинговой зоосети.

Гибридная модель управления логистикой применяется во франчайзинговых розничных торговых зоосетях, в состав которых входят предприятия различных форматов. При такой модели управления некоторые франчайзи самостоятельно управляют товародвижения по общим правилам закупочной политики в пределах мягкой модели, а другие франчайзи интегрированы с жесткой моделью.

Данную модель управления логистикой используют:

■ когда к франчайзинговой розничной сети входит уже сформирована сеть франчайзи со своим распределительным центром;

■ когда формируется межрегиональная франчайзинговая сеть, для которой использование жесткой модели экономически нецелесообразно;

■ когда сеть является многоформатный и в ее состав входят гипермаркеты, управления логистикой которых целесообразно осуществлять с мягкой модели.

В процессе создания и развития франчайзинговой розничной торговой сети может быть использована любая из этих логистических моделей. На начальном этапе развития франчайзинговой сети франчайзер может еще не иметь своего собственного распределительного центра и работать по мягкой модели.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Сущность и задачи планирования торгового зала в зоомагазина

В процессе развития и расширения франчайзинговой розничной торговой сети франчайзеру экономически эффективнее создать собственный распределительный центр. Поэтому целесообразнее использовать жесткую или гибридную логистическую модель управления логистикой. Часть франчайзи, которые уже работают с франчайзером до появления у него распределительного центра, можно оставить работать по мягкой модели управления, а уже с новыми франчайзи эффективно работать по жесткой модели.

1031

Контроль за ассортиментной и закупочной политикой франчайзи

Для осуществления контроля за ассортиментной и закупочной политикой франчайзи, все предприятия, входящие в состав франчайзинговой розничной торговой сети, должны работать в едином понятийном пространстве. Необходимым условием является наличие общей согласованной нормативно — справочной информации во всех розничных предприятиях, входящих в состав сети. Решение этой задачи возможно лишь при условии применения общей информационной системы.

Информационная система должна обеспечивать управление товародвижения по всем трем логистическими моделями. Структура информационной системы может быть распределительная, централизованная или смешанная.

Распределительная структура информационной системы работает следующим образом: информация о товародвижения и состояние товарных запасов в зоомагазинах франчайзи в режиме реального времени поступает к серверу центрального офиса франчайзи, а затем передается к серверу центрального офиса франчайзера. Кроме того информация о товародвижения и состояние товарных запасов передается также из собственных зоомагазинов франчайзера. В центральном офисе франчайзера информация обрабатывается и принимаются управленческие решения по ассортиментной и закупочной политики.

При применении централизованной структуры информационной системы информация о товародвижения и состояние товарных запасов в режиме реального времени поступает к серверу центрального офиса франчайзера. Использование централизованной структуры информационной системы с единой базой данных позволяет аутсорсинга информационных и кадровых ресурсов франчайзера, что опыт работы и высокую квалификацию.

1029

Мягкая и гибридная модели управления логистикой франчайзи

Мягкая и гибридная модели управления логистикой франчайзинговой розничной торговой зоосети могут использовать распределительную, централизованную или смешанную структуру информационной системы. Жесткая модель управления логистикой — только централизованную структуру информационной системы.

Использование общей информационной системы позволяет создать единое пространство нормативно — справочной информации, загрузка которой можно осуществить в офисе франчайзера. Это позволит осуществлять контроль за поставщиками и ассортиментом товаров франчайзи.

Для розничной торговли наиболее эффективным является использование жесткой модели управления логистикой франчайзинговой розничной торговой сети. Эта модель предоставляет преимущества как франчайзеру, так и франчайзи.

Франчайзер получает надежного партнера, а франчайзи — значительные конкурентные преимущества:

— эффективное управление ассортиментной политикой;

— уменьшение затрат за счет оптимизации товародвижения и товарных запасов;

— построение эффективной организационной структуры управления;

— возможность использования высококвалифицированных управленческих кадров, занятых в закупке и логистических операциях;

— использования прогрессивных информационных технологий франчайзера;

— возможность повышения качества обслуживания покупателей.

1027

Итак, рассмотрев современные исследования и разработки управления логистической деятельностью франчайзинговых торговых зоосетей, можно сделать вывод, что на сегодняшний день не является достаточно решенной проблема объективной и корректной оценки результатов логистической деятельности в торговых предприятиях, объединенных в франчайзинговые зоосети, в первую очередь по мягкой и гибридной моделью.

Учитывая возможные значительные различия в подходах к управлению логистической деятельностью в различных франчайзи, для франчайзера важно обладать эффективной системой контроля результатов деятельности предприятия и в том числе логистической деятельности. Решению этой задачи на общем уровне могут служить референтные модели оценки результатов логистической деятельности, сейчас начинают применяться в области управления цепочками поставок. Наиболее известной и апробированной на практике в настоящее время является SCOR — модель, разработанная в 1996 и усовершенствована в 2008 году в США Советом по цепей поставок (Supply Chain Council) с целью стандартизации систем управления цепями поставок.

Проблемы формирования и внедрения референтных моделей построения и оценки бизнес — процессов в цепях поставок

К которым относится SCOR — модель, исследовали ученые, Дж. Гатторна, В. И. Сергеев, Д. А. Иванов. Основным принципом построения таких моделей является возможность их применения к любым предприятий, независимо от масштаба и вида деятельности, за счет стандартизации построения процессной модели управления и системы оценки выполнения операций и бизнес — процессов.

SCOR — модель позволяет определить процессы в цепи поставок на оперативном уровне в виде ограниченных экономикой и управлением национальным хозяйством частичных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производственных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели. В таком виде наглядные процессы представляют собой основу для взаимопонимания партнеров и создают возможность для анализа таких факторов как время и затраты.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Значение персональных продаж в зообизнесе

SCOR — модель имеет трехуровневую структуру. В модели первого уровня принципиально отличаются следующие основные виды деятельности и процессы: планы (все подготовительные виды деятельности по процессу, определение ресурсов, объединения требований служб снабжения, производства и размещения, планирования использования мощностей к распределению заказов), поставки (описание процессов приобретения, получения, проверки и предоставления материалов, поступающих), производство (все производственные процессы, начиная с требований на сырье и его получения, само производство к монтажу и упаковки), поставки (определение спроса, управления заказами и процесс сбыта, включая управление складами и транспортом) и обратные потоки.

1026

Эти основные процессы описываются более подробно на следующих уровнях

На втором уровне происходит дифференциация по 30 категориях «типичных» процессов, которые затем на третьем уровне конфигурируются с помощью элементов процесса с учетом отраслевых стандартных рекомендаций.

Итак, используя приведенный подход к формированию и оценки бизнес — процессов, можно предложить систему стратегических и операционных показателей деятельности, с помощью которого франчайзер может устанавливать необходимые целевые ориентиры и оценивать работу всех франчайзи по единой методике. Поскольку система показателей SCOR — модели может быть применена к большинству логистических систем, франчайзер получает возможность, используя единые принципы оценки, определить уровень эффективности и результативности бизнес — процессов логистики на предприятиях — франчайзи для построения эффективной схемы логистических взаимоотношений в системе франчайзинга.

Научной новизной является совершенствование методического подхода к планированию, управления и оценки бизнес — процессов логистических систем франчайзинговых торговых предприятий на основе адаптированной референтной модели показателей выполнения логистических бизнес — процессов ( SCOR — модели).

Использование методических подходов из сферы управления цепочками поставок можно обосновать, представив структуру франчайзинга как цепь поставок, где франчайзер является фокусным компании, а франчайзи — потребителями франчайзинговых услуг. При этом конечный потребитель пользуется потоком услуг, формирует франчайзер, а франчайзи является посредником, формирует ценность продукта с помощью услуг франчайзера.

Итак, для построения системы оценки логистических систем франчайзи, необходимо, в первую очередь, разработать стандартизированную модель логистических бизнес — процессов, которые будут внедрены в условиях жесткой модели управления логистикой франчайзи.

1025

Используя SCOR — модель, такими базовыми процессами являются:

1. Make («делать») — операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).

2. Source («поставлять») — операции, связанные с получением сырья, материалов для производства товара или товаров для продажи.

3. Deliver («доставлять») — операции по доставке товаров потребителям как собственными подразделениями предприятия, так и его контрагентам.

4. Return («возвращать») — операции, связанные управлением обратными материальными потоками (возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.).

5. Plan «Планирование» объединяет и координирует деятельность всех участников франчайзинговых отношений и является интегрирующим элементом SCOR — модели.

Рассматривая уровне показателей SCOR — модели в соответствии с моделей управления внутренней логистикой франчайзи можно сгруппировать показатели логистических процессов по уровням контроля — стратегическим, тактическим и оперативным.

В условиях франчайзинговых сетей такие базовые процессы трансформируются в модель четко определенных бизнес — процессов. Сохраняя приведенную структуру для дальнейшей возможности стандартизированной оценки результатов их выполнения.

Для реализации принципов SCOR — модели необходимо оценить бизнес — процессы франчайзи по результативности их реализации

Результативность управления характеризовать степень достижения показателей, определенных логистической стратегией как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Поскольку ключевые показатели деятельности (key performance indicators) франчайзи могут существовать как в виде абсолютных показателей, так и показателей результативности, необходимо перейти к единой системе измерения KPI логистической деятельности франчайзи. Целесообразно применение показателей результативности как таковых, характеризующих логистическую деятельность франчайзи независимо от масштаба предприятия.

1023

Выводы. Итак, для успешного функционирования франчайзинговой розничной торговой зоосети необходимым условием является эффективное управление логистикой и использования современных информационных систем. Использование франчайзинга в розничной торговле зоотоварами оказывает ряд преимуществ, которые позволяют эффективно организовать бизнес с меньшими затратами, что повысит конкурентоспособность отечественной экономики и может оказаться одной из эффективных форм поддержки предпринимательства.

Применение предложенного методического подхода к оценке логистической деятельности в франчайзинговых розничных торговых зоосетях в условиях жесткой модели управления внутренней логистикой дает ряд дополнительных преимуществ как франчайзера, так и франчайзи.

Со стороны франчайзера такими преимуществами являются:

— возможность обоснованного установления целевых показателей логистической деятельности предприятия — франчайзи;
— проведения эффективного контроля ключевых показателей деятельности франчайзи;
— создание базы для разработки рекомендаций и механизма влияния на деятельность франчайзи с целью повышения результативности и эффективности его логистической деятельности.

Франчайзи, в свою очередь, получает методическую базу для проведения объективной оценки как своей деятельности, так и применения результатов бенчмаркинга логистических процессов других компаний франчайзинговой сети.

Похожее ...

Добавить комментарий