Хедхангинг в зообизнесе

Suxoi_korm023Возможность украсть рождает вора.
(Фрэнсис Бэкон)

Сейчас персонал — это основа бизнеса. Профессиональный персонал — высоко рентабельный бизнес, и наоборот. С тех пор эта истина стала аксиомой, на человеческий капитал был открыт «охоты».
Хедхангинг уже давно перестал быть для отечественного бизнеса диковинкой. О переманивание IT-специалистов, например, не слышал разве что глухой. Однако добрались хедхантеры и к зообизнесу. Для значительной части зообизнеса переманивание высококвалифицированных работников превратилось в огромную проблему. Особенно актуальным это явление стало с приходом на российский рынок иностранных инвесторов. Попробуем разобраться что, почему и как с этим бороться.

Хедхангинг — что за зверь?
Главное в охоте — не стать трофеем …
(Черный Доктор)

Если использовать прямой перевод, хэдхантинг — это охота за головами. В сфере подбора персонала — это технология переманивания конкретных специалистов в конкретной компании. То есть заранее «заказывается» именно Иван Петрович и, кроме него, больше никто не нужен. Есть и еще одна технология — прямой поиск, когда методично «прочесывают» рынок, например, всех директоров зоо предприятий в данном регионе, и выбирают лучших. Заранее неизвестно, кто попадет в этот список.

Сейчас это явление является чрезвычайно актуальным для зоо отрасли. Это объясняется очень простыми причинами: зоо отрасль развивается высокими темпами, а специалистов очень мало. Согласно все спрос удовлетворить не удается. Поэтому наша компания довольно часто получает заказы переманить специалиста. Но, поскольку услуга достаточно дорогая, то под технологии прямого поиска и хедхантинга попадают только узкие и высококвалифицированные специалисты, от которых максимально зависит результат компании.

Зоо хэдхантинг является при этом достаточно специфическим, в связи с тем, что работники среднего и средне — верхнего звена крепко привязаны к месту работы и менять его не планируют. Кроме того, в зообизнесе очень распространены «жители места», с налаженными связями и контактами в конкретном месте, и за приделами этих мест их эффективность резко снижается. Поэтому охота в основном ведется на внешних специалистов — финансистов, топов зоо предприятий высшего звена и т.д. Таких людей немного, особо не- владельцев и готовых на переезд. За ними действительно идет охота.

Портрет человека, которого переманивают, в зоо отрасли складывается из следующих признаков:
высококвалифицированный сотрудник с подтвержденными достижениями (нескольких последних лет) на больших масштабах территории;
обязательно имеет профильное образование;
обладает умением брать на себя ответственность и имеет развитые лидерские качества;
ориентирован на бизнес- показатели.
Эти параметры касаются как топ- менеджеров, так руководителей направлений. Если кандидат соответствует этим качествам, то компании часто готовы сделать предложение на 30-40% выше рыночной.

Цена вопроса
А меня же, Зинаида Михайловна, обокрали … Собака с милицией обещала прийти …
(С к / ф «Иван Васильевич меняет профессию»)

Если в компании переманили классного специалиста, то она, в любом случае, остается в проигрыше. Если компания хочет получить вашего работника, значит, видит в нем ценность, а если еще и за это готов платить значительные средства (23-30% от годовой заработной платы специалиста, а это в среднем — 6000-10000 у.е.), то эта ценность довольно высока. Прежде всего, компания-донор (в которой переманивают персонал) теряет самого специалиста, который не будет в приносить определенную прибыль. Бывали досадные случаи, когда переход одного работника приводил к огромной ущерб предприятию. Но здесь, хочу отметить, есть большая вина руководства компании: нельзя на одном работнику «завязывать» ключевые элементы эффективности компании и всегда готовить резерв: копии баз, договоры о конфиденциальности, заместителей, которые могут приступить к выполнению обязанностей своего бывшего руководителя без значительного ущерба для компании. Это — часть системы управления персоналом. Кроме того, надо заранее (еще на этапе подбора персонала) учесть, что люди, которые получают доступ к важнейшей информации, должны быть высоко порядочными и этическими априори.

Отметим также, что величина ущерба компании-донора может существенно отличаться. Это зависит от того, как компания расстанется с «предателем». Список возможных негативных последствий плохого расставания с сотрудником весьма и весьма велик: забраны клиенты или и сработанная команда, вынос за пределы компании конфиденциальной информации, распространение негативных отзывов о компании и т.д. Следовательно, всем будет выгоднее разойтись по-человечески, когда «не суждено». Это, в основном, зависит от того, как выстроены отношения с этим конкретным «топом». Очень часто топ-менеджер, перед переходом находит себе достойную замену, качественно передает дела и продолжает продуктивно общаться с бывшими коллегами, отношений со своими ключевыми сотрудниками — очень важен для компании. Часто, идя в другие компании, они продолжают приносить пользу экс- работодателю. А бывают случаи, что эти работники возвращаются в компанию, получив дополнительный опыт. Мир бизнеса очень тесен.

Бонду и не снилось
Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Хочешь сделать хорошо — найми профессионала.
(NN)

Первоначально задача хэдхантера довольно сложная. Поэтому пользуются эти специалисты совершенно отличными от рекрутеров инструментами. Здесь в ход идет все — и соц сети, и знакомые знакомых, и постановочные ссоры с руководством … Как говорится, цель оправдывает средства.

Итак, хедхантер имеет четкую цель. Задача — узнать о конкретном человеке максимум информации: интересы, мотивацию, отношение к сегодняшнему работодателя, косвенные рекомендации коллег по рынку. Конечно, мы интересуемся и ситуацией в компании: при любых пертурбации и реформах убедить человека сменить место работы гораздо легче. После сбора информации мы приглашаем человека на встречу. При этом, отмечу, что кандидаты отказываются очень редко.

Рекрутер использует весь спектр полученной информации, чтобы найти точки воздействия на кандидата, и во время переговоров давит именно на них. Информация собирается через обширную сеть знакомств и рекомендаций, которая есть у каждого профессионального рекрутера. Мои знакомые говорят, что я и мои сотрудники могут работать в разведке. Мы привыкли непрерывно собирать и обрабатывать разнообразную информацию, замечаем малейшие детали. Например, однажды кандидат во время первых телефонных переговоров предложил встретиться в дорогом ресторане, где он, якобы, обычно обедал. Однако мы понимали, что обедать в этом заведении каждый может только очень-очень богатый человек. Кандидат был проверен заранее — косвенными методами (откатами) он не зарабатывал, то есть был честным работником. А значит, очень хотел показать нам свой статус при встрече. Во время переговоров мы использовали этот его «пунктик» на 100% и получили согласие на переход в новую компанию. К каждому человеку есть свои ключи.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Мобильный груминг салон для животных! VIP-обслуживание по доступным ценам!

Как правило, за информацию рекрутеры не платят — это просто не нужно. По словам эксперта, ценную информацию можно найти везде: Интернет, форумы, знакомства, аналитика, даже детальное изучение сайта компании, анализ общей ситуации на рынке, собеседования с кандидатами. При прямом поиске мы собираем такой объем информации о рынке, что можем написать нашим заказчикам целый рыночный обзор. Не раз были случаи, когда после первого этапа работы, во время которого мы подаем так называемый длинный лист кандидатов, занимающих интересны нам должности во всех потенциальных компаниях-донорах, заказчики с удивлением узнавали о новых конкурентах. А бывало, что и вообще отказывались от мысли выходить на рынок.

Кроме таких, в принципе, вполне цивилизованных инструментов, некоторые хедхантеры используют и не очень «чистую игру». Это так называемые «грязные» хедхантеры. Они, например, могут спровоцировать конфликт кандидата с руководством. Поводом может быть обращение к непосредственному начальнику по характеристику сотрудника якобы отправил резюме в рекрутинговое агентство. Если конфликт завершится освобождением нужного кандидата, его легче убедить принять предложение хэдхантера.

Однако, «грязные» технологии в прямом поиске используются очень редко: Я лично не встречалась с таким и только слышала истории от коллег. Организация конфликтов между нужным работником и его руководством — это очень не этично. Конечно, если за это дело взялись настоящие профи, то они могут все. Но отмечу, что в России такие случаи очень-очень редко: так работают не специалисты в области подбора персонала, а скорее внутренние службы безопасности конкурентов. По мнению эксперта, значительно распространена другая ситуация — аутплейсмент под видом хедхантинга. Это так называемое «закрытое» увольнение. Оно предусматривает освобождение без ведома сотрудника. Его применяют, когда руководство не хочет увольнять высокопоставленного сотрудника напрямую, чтобы избежать дальнейшего вредительства с его стороны или не хочет выплачивать огромную компенсацию, оговоренную в контракте. В этом случае, нанятое агентство ищет этом топа несколько интересующих его предложений и якобы переманивает его для другой фирмы. То есть все происходит под видом хедхантинга. Причем все остаются при своих интересах.

У каждого свои причины
Плохо лежит — значит хорошо крадется.
(Гарри Симанович)

Любимые не идут никогда! .. Идут недолюбленные.
(Кира Долг)

А теперь поговорим о том, почему же все-таки работники идут. Ответ банально прост. Во-первых, рыба ищет где глубже, а человек — где лучше, а, во-вторых, от добра добра не ищут. Вот и все. Конечно, можно составить примерный список вещей, из-за неудовлетворенности которыми человек может пойти на увольнение. Это, прежде всего, перспектива карьерного роста, повышения заработной платы, расширения соц пакета, возможность участия в прибыли компании, решение новых интересных задач и так далее. Однако сравнивать всех одним мерилом тоже не стоит. Нет основных причин, каждый раз все очень индивидуально, ведь мотивация к работе у каждого своя. И карьерный рост и возможность самостоятельной работы, и большие масштабы деятельности компании — заинтересовать может все. Очень редко идут «от» работодателя, чаще интересуются «новыми возможностями», что новая компания может дать.

При этом, как ни странно, только через большую зарплату, даже если она значительно больше, ценные работники в другую компанию не переходят. Таких одними только деньгами не возьмешь. Квалифицированные специалисты всегда стоят много и уровень их заработных плат намного выше среднего. Срабатывают мотивы, которые заставляют человека быть экспертом в своей области.

Узкие специалисты и топы не любят часто менять работу, это не является плюсом в карьере, поэтому переговоры идут долго и тихо. Но тот факт, что человек задумал что-то поменять, любой внимательный руководитель заметит заранее: в разговоре время возникать фразы о будущем, развитие, возможны следующие карьерные ступени в этой компании. Трудно упустить специалиста, если в компании работает отлаженная система ежегодной оценки персонала и цели, мотивация, желание работника известны и его руководителю, и отдела персонала, — заключает эксперт. — Однако бывают случаи, когда удовлетворить эти пожелания компания не может. Следовательно, надо готовить замену и ждать звонка от хэдхантера.

Приемы против лома

Каждый стоит только того света, который он способен защитить сам.
(Сергей Лукьяненко. Беловик)

Не покажешь клыки – считать будут травоядным.
(NN)

Если говорить о глобальных методы борьбы с хэдхантингом, то теоретично, существует возможность договора о ненападении между основными игроками рынка — между партнерами, или даже между конкурентами. Кроме основной выгоды — снижение риска потери ценного работника, есть еще и опосредованное — избежать неоправданного повышения уровня зарплат в отрасли. Однако практика говорит об абсолютной нежизнеспособности этой идеи. Договоры о ненападении между основными игроками рынка, когда запрещается переманивания сотрудников друг у друга, не работает не только в России, а также за рубежом. Во-первых, этот договор — прямое нарушение прав работников. Во-вторых, такие компании при необходимости снимают внешних рекрутеров и переманивают персонал из-за них: сам я ничего не делал, соглашение не нарушил, это рекрутеры сделали. Интересы бизнеса все равно оказываются на первом месте.

Договор о ненападении фактически невозможен — у основных игроков нет рычагов влияния друг на друга. К тому же, для крупных зоо компаний зарплата руководства составляет все еще не существенную статью расходов, а стоимость любой ошибки в зоо бизнесе превышает ее в разы. Поэтому здесь, как говорится, каждый сам за себя.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Бизнес идеи: Организация гостиницы для собак

На микроуровне , существует две ступени борьбы. Первый — не дать рекрутерам возможности связаться со специалистом, а лучше, чтобы они вообще не догадывались о его существовании. Здесь используют специальное обучение для секретарей. Офис- менеджеров учат распознавать подозрительные звонки и правильно на них отвечать. Кроме того, должна быть правильно построена информационная политика — на сайте не имеют размещаться контакты ключевых сотрудников четко контролируются связи с прессой, а все интервью и статьи проходят через PR-отдел, отдел маркетинга, службу персонала. Но защищает этот уровень только от слабых рекрутеров.

Даже больше, такие действия скорее навредят компании: Например, секретарь не пропустит звонок потенциального клиента, приняв его за« охотника ». Поверьте, квалифицированный хедхантер найдет способ поговорить с кандидатом. Правильнее работать в направлении развития лояльности своих сотрудников. Если компания заботится о своих сотрудниках, то переманить их гораздо сложнее.

На следующем уровне борьбы компания пытается создать такую систему управления персоналом, когда работнику не нуждается поддаваться на уговоры рекрутеров. Значит, надо быть тем же рекрутером, но внутри компании: знать настроения, желания, мотивацию всех ключевых сотрудников, создать систему обратной связи, когда специалисты могут указать свои потребности. Здесь речь идет и о заработной плате, конечно, но не только. Мотивационных точек достаточно много и отслеживать их можно через ежегодные оценки персонала, налаженную систему менеджмента.

Впрочем, все это начинается еще на этапе подбора персонала. Принимая на работу работника, следует оценить его потенциальную лояльность к компании, исследовать, насколько часто и по каким причинам кандидат менял предыдущие места работы, какие отношения остаются с бывшими работодателями.

Далее нужно создать условия для самореализации и профессионального роста персонала. При этом подход к развитию кадров должен быть системным. Сотрудник должен знать, что его карьера будет развиваться лучше именно в вашей компании и что компания на него далеко идущие планы. Например, очень многие компании пытаются «продвигать» на ключевые позиции своих внутренних сотрудников. Поэтому случаи, когда простой менеджер «дорос» в ТОП-а, не такая уж редкость.

Помимо того, материальная составляющая тоже имеет значение. Особенно, если она не справедлива. Ситуация, когда в фирме-конкуренте за такую же работу таком же менеджеру платят на столько-то больше, по меньшей мере оскорбительно. Ощущение, что тебя не дооценивают, скажем на 40%, вполне может стать поводом для увольнения. Поэтому динамику и изменения в компенсационных пакетах, уровнях заработных плат конкурентов на рынке отслеживать просто необходимо. Такое исследование можно заказать тем же хедхантером — они точно «в теме» и предоставят информацию максимально точную.

К вариантам противодействия можно отнести «дружеские» отношения с хедхантерами. Например, если вы даете заказ хедхантеру, то он не имеет права переманивать работников вашей компании в течение определенного периода времени. Однако здесь есть минусы. Во-первых, со всеми не «подружишься», а во-вторых, очень дорого.

Часто компании прибегают и к юридическим рычагов влияния. Например, заставляют работников подписывать договоры, в которых они обязуются в течение определенного периода после увольнения не работать на конкурентов и т.д. По моему мнению, это просто пустая трата бумаги. Во-первых, эти договоры не имеют особой юридической силы и специалисты это прекрасно знают. Во-вторых, большинство работников уже через месяц-два забывают, какие именно документы они подписывали при трудоустройстве. Если же работник пытаться «прессовать», то это еще больше усилит его желание убежать из компании. Метод «пряников» для выполнения задания «удержания ключевого работника» значительно более действенный.

К таким, например, можно отнести следующие инструменты: долгосрочные кредиты, предоставление корпоративного жилья, оплата длительного обучения, предоставления опционов и т.д. По мнению Дмитрия Бабаева, это очень результативный способ удержания: Местных руководителей можно максимально привязать к месту и компании, обеспечив им жилье в собственность, интегрировав в бизнес- схемы на местном же уровне и предотвращая их недовольству условиями труда. Узких и квалифицированных специалистов проще нанимать на контрактные сроки, с условием подготовки смены и обеспечив после контрактную поддержку.

Однако, и кредиты, и жилье и т.д. — не панацея: При большом желании другая компания может «выкупить» кредит и сделать другие необходимые инвестиции для получения ценного работника. Если даже такой компании не найдется, то работник может остаться у вас работать, только будет давать он результат. Иногда лучше отпустить специалиста, договорившись с ним о дальнейших дружеские отношения, чем держать его силой. Так в какой-то момент вред от него может стать больше, чем пользы.

Итак, лучшей вакциной от «охотников» является внимание к своим работникам.

И напоследок

Нет ничего более постоянного, чем временное. (NN)

По большому счету, хэдхантинг не стоит рассматривать как вселенское зло. Это такой же стимул становиться конкурентоспособным, как и рост цен на газ. Якобы хорошего мало, а с другой стороны — именно хэдхантинг заставляет владельца создавать для менеджеров комфортные условия труда — предоставлять им полноценный объем прав, увеличивать их зарплаты и возможности. В свою очередь, то же явление заставляет ТОП-ов стоить этих всех благ — воспитывать в себе все необходимые для результативности качества, учиться, приобретать опыт … Поэтому к хэдхантинга лучше относиться по-философски. Тем более, что, для зообизнеса России это явление перестанет быть актуальным еще очень и очень нескоро: Уровень подготовки кадров в зообизнесе все еще крайне низок, и не то, что обученных, людей желающих учиться очень немного. Опять же, мобильность людей у нас пока не очень высока, а любое изменение работы в зообизнесе предполагает переезд. Так что предложение еще очень долго будет ограничена, а хедхантеры обеспечены работой еще на долгие годы, если не десятилетия.

Похожее ...

Добавить комментарий